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世界商道


中華品牌管理網   2011-04-21  作者:JJ     訪問人數:16518  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

做生意欲立于不敗之地,需要運用謀略克敵制勝,特別是在想達成某個戰略性目標時,更需要料機運謀、巧為周旋。商場如戰場,戰爭需要謀略,經商也需要謀略。在經商活動中把握正確的經營術是商人取得成功的基本條件。

   前言:誰是世界上最能賺錢的人?

    
美國美國醫療器械法規要求培訓課程美國醫療器械法規要求培訓,透過了解FDA醫療器械注冊的法規要求、510(K)準備、質量管理體系的要求及FDA查廠的原則,以建立滿足FDA要求的質量管理體系。透過技術文...[詳細]美國/歐洲幾何尺寸和公差(GD&T)高級培訓-強化培訓美國/歐洲幾何尺寸和公差(GD&T)高級培訓課程,根據大量北美汽車行業案例,介紹GD&T的具體內容和要求,以及在設計,生產和CMM/投影儀檢測中的實際應用,并...[詳細] 經濟學家、胡佛研究所資深研究員托馬斯•索威爾博士,在其著作《美國種族簡史》一書中提到,猶太人、日本日本王道經營探索之旅日本王道經營探索之旅課程,旨在學習稻盛和夫如何運用經營哲學和阿米巴經營手法實現全員經營,建立高收益體制;深入了解獅王的企業文化及產品暢銷的原因;學習原汁原...[詳細]TWI-JS工作安全(日本產業訓練協會授權課程)TWI-JS工作安全課程培訓,旨在使學員掌握并能夠運用安全作業的技能就能夠消除安全隱患,預防事故?災害的發生,達到現場安全作業的目的,能夠對現場的安全隱患進行評...[詳細] 人、中國人和美國人是世界上最能賺錢的人。這個結論雖是一家之言,但也有其一定的道理。

    華人的經商智慧和在商界的非凡業績在全世界是有目共睹的,我們特在《中國商道》中加以闡述。這里我們著重講日本人 、美國人和猶太人的賺錢秘笈。

    日本人有一種“求道精神”。世界上沒有一個國家有像日本這么多“道”:茶道、花道、劍道、柔道、書道、空手道、裝道、琴道……從一技一藝到百藝百能各具流派、同道相爭。“技”和“美”各臻最高境界,“質”和“善”各達最高領域。憑借高超絕倫的商道,日本在二戰后從廢墟中重建,經濟得以迅速成長,日貨充塞全球各地,獨占美國大半市場,一度把美國公司公司治理與經理人激勵公司治理與經理人激勵課程,旨在幫助學員掌握從專業角度梳理現代企業制度,解決公司治理過程中問題的關鍵難點;學習推行事業合伙人制度,打造強有力的管理團隊,既理...[詳細]澳洋順昌的內部公司制-經營哲學與管理會計的應用經營哲學與管理會計的應用課程培訓,全面了解內部公司制,看這種優秀的制度設計如何形成并發揮價值,內部公司制科學的核算規則,打破了傳統的會計準則,成為有效的管...[詳細] 逼到絕境,歐亞各國的情況亦無二致。向日本人學習經營之道竟成為一股旋風在世界各國掀起。

    美國人也有自己的“道”,有人將美國社會上形形色色的不同行業和職業概括為紅、黃、黑三道。紅代表官道,黃代表商道,黑代表學道。在商業精神塑造的美國社會,人們最為推崇商道,信仰“金錢萬能”,熱衷于努力工作、經商賺錢,有了錢,一切名譽、地位、權力都可以得到了。

    美國第30任總統卡爾文•柯立芝說:“美國人的營生就是做生意。”美國是一個善于做生意的國家,沒有任何一個國家像美國這樣把生意做得那樣的成功,可能與之匹敵的在目前的世界里只有日本了。美國不但會做生意,也很會管理生意。美國建國不到200年的歷史時期,在飛速發展的工商時代建立其屬于自己的完善而獨立的商業思想庫。

    美國人善于做生意,但比起猶太人來,稍遜一籌。有一個經典的說法是:“全世界的錢在美國人口袋里,美國人的錢在猶太人口袋里。”也就是說,美國的經濟強國地位是靠猶太人的錢袋子頂起來的。

    猶太人驚人的財富和超人的賺錢能力讓全世界人折服。他們是世界上的少數人,卻掌握了世界上龐大的資產;他們沒有什么資本,卻始終處在金錢的頂峰。猶太人對自己的發財秘密從來不傳外族人,這更增強了世人探究他們發財秘訣的好奇心。

    100多年前(1899年),美國作家馬克•吐溫發表文章說:“從古到今,猶太人創造了令世人矚目的成果,而且還是在‘雙手被綁在身后’的情況下………猶太人有什么永垂不朽的秘密?”如今,猶太人的賺錢智慧已經不再是什么秘密了,很多人在學習它、運用它,并獲得了巨大財富。

    本書介紹了日本人、美國人、猶太人的賺錢秘笈,他們的商道代表了世界商道的一流水平。常言道,開卷有益,相信讀者朋友能夠從中領悟其中的真義,并能舉一反三,為己所用,在人生的道路上追逐到更大的財富。

    上篇日本人經營之道

    
一個資源小國,戰后從廢墟中重建,如今商品充塞全球,獨占美國大半市場,一度把美國公司逼到絕境,歐亞各國的情況亦無二致,一躍成為世界最大債權國和經濟援助國。日本人的絕招是什么?一流的商道。日本人有一種“求道精神”,茶道、花道、劍道、柔道、空手道、書道、裝道、琴道……從一技一藝到百藝百能各具流派,“技”和“美”各臻最高境界,“質”和“善”各達最高領域。

    商道一拿來主義跟隨超越

    
日本人善于學習和創新,日本人成功的秘訣主要在于他們的手中握有兩件從異域借來的武器——東方古典的儒家思想和歐美現代化的管理理念。他們把這兩種武器的優點和精華有機地糅合在一起,并結合自身的實際,巧妙靈活地運用于商戰之中,從而發揮了神奇的作用,取得了驚人的效果。

    博采眾家之長為己所用

    
日本人的確是一個善于學習的民族,而且對學過來的東西能加以發展,做到青出于藍而勝于藍。日本語言雖然是以漢字為基礎,但又吸收了不少的外來語。日本人在學習東方文化和西方文化上都舍得下工夫,而且經常是徒弟超過老師。

    日本人把東西文化和經營之道糅合在一起,創造出了有獨特風格的日本文化和經營之道,而且這種開放的文化和由此形成的博采眾長的民族精神成了日本戰后經濟起飛的基礎。

    魯迅先生早年曾留學日本,不知道他所說的拿來主義是不是受日本人的影響。日本的拿來主義是有歷史的,向中國學習的日本國遣隋使、遣唐使就是典型的例子。從1400多年前的圣德太子開始,日本就5次派出遣隋使到中國學習先進的科學文化知識。虛心學習外國的先進文化,是日本民族每一次進步的起點。

    日本人對中華文化的學習模仿自不必多言,日本古籍《菅家遺戒》中最有名的論述是“和魂漢才”,在日本流傳近千年。明治維新后,馬上出現了一個新詞:“和魂洋才”,這個詞匯至今仍廣泛使用。一字之變,說明日本人把對外學習的范圍擴大了,只要是比他們強的,無論東方國家,還是西方國家,都要“拿來”。

    電影《最后的武士》中有一句臺詞,大概的意思就是“我們的天皇對所有外國的東西都很感興趣,請來了德國的工程師,荷蘭的建筑師……當然,還有美國來的勇士”。雖然是電影,但也客觀地反映了明治天皇時代的日本對國外先進自然科學、社會科學以及工程技術的如饑似渴。被中國人所熟知的伊藤博文早年間就曾赴英學習先進的海軍技術,也就是從那個時候起日本的國力開始騰飛。

    當然,日本人的“拿來主義”在其經濟上也有反映,例如日本的尼西奇公司。這家公司生產嬰兒用的尿布,為了改進產品,他們十分注重吸取眾家之長。1979年,尼西奇的一位總經理隨團訪問中國,每到一處,他不是關心名勝古跡,也不忙于選購古董藝術品,而是四出尋找尿墊。

    短短的旅行期間,他竟奇跡般地收集了中國的十幾種尿墊。上海生產一種利用邊角料拼接的尿墊,他們發現后便立即仿效,在設計時利用邊角料,既增加了美感,又節省了材料、降低了售價,因而暢銷。

    尼西奇公司的拿來主義是“明拿”,光明正大,但有的核心技術是保密的,你想向人家學習,人家防還來不及呢,又怎么會教你呢?在這種情況下,日本人變“明拿”為“暗拿”。所謂“暗拿”,就是偷技。

    日本某首飾廠想要仿造中國的景泰藍,始終沒有成功。最后他們用重金收買了一個華僑,讓他到中國去偷景泰藍的制作工藝技術。那個華僑回到中國,以代理商的身份要求參觀景泰藍的制作過程。接待部門替他做了安排,廠方殷勤接待了這位“代理商”,讓他參觀了工廠,把工藝制作的全過程拍了照片。這個華僑順利地完成了日本人交給的任務,那家日本工廠不久就制造出標上日本制造的景泰藍在國際市場上和中國競爭。景泰藍制作工藝的泄密,給中國造成難以估量的損失。

    無獨有偶。安徽涇縣紙廠生產的宣紙,在世界上首屈一指。1981年,幾位日本商人要求參觀在涇縣紙廠幫助下建立起來的一個宣紙廠。日商來廠后,第一天介紹情況,參觀生產過程;第二天座談,技術交流;第三天對生產宣紙的全過程進行錄像。在參觀座談過程中,日商詢問甚為詳細,還索去了某些原料,并以幫助化驗為名帶走了造紙用的井水。這樣,日本人分文不花就搞到了制造宣紙的全部技術。

    中國景泰藍和宣紙制造技術的泄密,一方面說明了中國人的防范意識不強,另一方面說明日本人善于學習吸收外族的精華,有時甚至不擇手段,眼中只有利益。由此可見,日本大和民族是一個善于學習的民族。

    如今,企業間的競爭實質上是核心技術與能力的競爭,各大企業在進行技術與能力較量時,通常采取兩條途徑:一是自行研究與開發;二是購買研究與開發成果,直接“拿來”。對于多數中小企業而言,“拿來主義”是最有效的方法之一。

    一個公司搞技術開發,往往需要注入很大的研制開發費用,加上開發周期一般比較長。所以,技術開發的風險往往較大。而引進技術,不僅節省許多研制費用,避免許多次失敗風險,還能利用差距空間的張力獲得迅速的發展。當然,直接把別人的研究成果拿來,是要花代價的,關鍵看代價是否花得值得,收益是否大于代價。

    在1999年首屆深圳高新技術交易會上,深圳萬和制藥廠居然動用2670萬元的“天價”買下了日本 氨基酸微膠囊的全套生產技術!而且這個深圳萬和制藥廠是一個不到200人的小廠!當時很多行家認為,赫美羅的氨基酸膠囊技術在世界上已經生產了10多年,在中國又無專利,“萬和藥廠花費巨資買下這個沒有專利的技術,不值”!

    萬和藥廠的趙廠長卻有自己的主見:“氨基酸是病人在手術后平衡體內營養的重要物質,在國外主要是讓病人口服,在胃里慢慢地吸收。而在國內主要是靠靜脈注射,起效快,其消失也快。合理的狀況是通過腸胃吸收,更符合人體新陳代謝的過程。專利雖然是公開了,但具體制造技術并沒有公開。國內多家藥廠已經用了許多時間和資金去仿制,質量始終還是差一截,效果都不甚理想。日本是生產氨基酸的大國,直接購買其成熟技術,一可以填補國內的空白,二可以縮短研制時間,三還能夠把開發的風險降到最低。”

    事實上,萬和藥廠引進新技術之后,不到一年便在國內開發出氨基酸新藥,一下子填補了國內的空白,并重新獲得了6年的新專利保護。兩三年下來,產值已攻上億元大關。趙廠長深有感觸地說:“購買成熟的技術,可能是一些缺乏技術力量的中小企業的最佳選擇。”

    運用“拿來主義”使自己處于高點之上,給企業帶來新的生機,這是一個了不起的智慧。購買完整的技術而不是重新摸索、仿制,對那些資金和技術都不是很強的中小企業來說,此舉可能更明智。

    消化創新打造自有品牌

    
20世紀,日本人 向美國 人學習時曾提出:每天進步1%。這種精神很可貴,值得中國人借鑒。“拿來主義”的精髓不在于模仿,而在于改良創新。只引進而不予消化,如同藏書而不翻閱,引進的只是一堆鋼鐵似的原料。消化技術方能利用技術,這一點是極為重要的。

    消化是為了創新,引進技術不僅是要在本國本地區開辟市場,還要與技術輸出國或技術輸出地區進行競爭,爭奪市場。這就需要創新,即所謂“青出于藍而勝于藍”。這一條“引進-消化-創新”的經營范式被日本商界引之為“經典范式”,日本的騰飛與這項經營范式密不可分。

    例如日本的汽車業。美國和德國的汽車起步最早,可謂是汽車界的老前輩了,相對于日本而言,美國和德國的造車經驗更加成熟。但是,日本人很聰明,從豐田佐吉派兒子到美國底特律學習汽車開始,日本人把國外生產的汽車買來后,通通都拆開,一個個的零件進行研究,最后自己消化吸收后就是創新了,日本人的創新正是促使日本汽車快速發展的一個原因。

    再如日本的新日鐵公司 。最初,日本的煉鋼技術和設備都比歐美差了一截,鋼鐵產品缺乏在國際市場上的競爭能力。新日鐵大膽引進各國的煉鋼先進技術,走了一條“引進-消化-創新”之路,使日本的鋼鐵工業日新月異,經濟效益很快就趕上了歐美鋼鐵強國。

    1957年,新日鐵公司引進奧地利的純氧轉爐技術專利時,日本鋼產量為1000萬噸左右,1970年專利期滿時,轉爐鋼產量超過5000萬噸。該專利引進費用為120萬美元,而使用這項專利獲利達六七十億美元。新日鐵對此并不滿足,博采眾家之長,千方百計引進先進技術為己所用,又陸續從德國引進煉鋼脫氧技術,從美國引進帶鋼軋制技術,從瑞士引進連續鑄鋼技術,從法國引進高爐吹重油技術等等。

    新日鐵在引進各國煉鋼先進技術的同時,積極加以消化吸收,并力圖創新。1974年,成功開發出“新日鐵”式成形炭配合焦炭技術。這項技術的推廣使原來不能用作煉鐵的非粘性普通煤成為寶物,可用量達20%,每噸粗鋼的能耗量低于歐美國家。

    現在的日本人仍然保持虛心學習外族文化并加以改良的傳統。有一篇文章說,幾位日本主婦向在日本的兩個中國研修生學習包餃子,她們把中國研修生包餃子的全過程做了記錄,中國研修生隨手抓的一把配料,她們也量化為“某某材料約多少克”,全部記下來。日本人就是這樣學東西的:只要他認為你的某一方面比他強,他會認認真真地學、原原本本地學。當然真正學到手后,他會進行改造提高。

    現在轉身來看看我們國家。不可否認,目前中國企業的發展主要靠的還是模仿。然而,企業的存在價值不在于生產仿造的商品,而是在于生產有自己獨到之處的商品。當然,在改進創新方面中國也有自己比較成功的例子,比如香港陳紹良從模仿改良到自成一家。

    陳紹良創業的動機是因為香港的文具用品常常配套不全,比如,買了訂書機卻又買不到訂書釘,他想要改變香港文具市場支離破碎的狀況,建立起自己的文具實業,打破美、日壟斷的局面。

    1962年,陳紹良成立了自己的公司——香港通用文具制品有限公司,邁開了創業的第一步。陳紹良剛開始從模仿做起,這種跟隨超越式創新最大的好處是可以大大地縮短新產品的研制周期,降低研制費用。這是“取之于彼而勝于彼”的“后上術”,其核心在于生產技術的更完善,更完美。

    幾年之后,陳紹良的“通用文具”系列產品eagle(中文意為鷹)漸漸羽毛豐滿,產品種類發展到有起釘機、日歷機、打孔機、文件夾、電話記事薄、多功能組合文具等200個品系,僅訂書機就有50多種款式。如今,陳紹良生產的文具系列eagle已成為香港名牌,揚名國際市場,年產值超過億元,并在世界100多個國家和地區設立了分銷網,陳紹良也從一名默默無聞的小學徒成了一位受人敬重的成熟睿智的文具大王。

    聯想集團的發展經歷也值得借鑒。1987年,中國電腦市場只有為數不多的四五種美國品牌電腦以及技術性能相對落后的國產電腦,已經解決西文漢化問題而獲得巨大發展的聯想集團此時面臨著戰略選擇。

    以漢卡為龍頭研制開發自己的電腦,以漢卡帶動電腦銷售,這在當時看雖然是有利可圖的選擇,但面臨著幾個問題:企業實力不夠,開發電腦整機需要的資金投入公司當時難以承擔;對世界電腦技術的發展不熟悉,即便生產出自己的電腦,從長遠來看可能會因為先天不足而沒有大的發展前途;由于“聯想”是一家計劃外企業,當時的國家政策也難以支持它生產電腦。

    如果結合中國國情,選擇一種質量性能價格比較合適的外國電腦,以漢卡帶動電腦銷售并使之成為大陸的主導型電腦,這樣做會有很多好處。第一,投資少,利于積累資金;第二,便于了解世界電腦的先進技術,積累市場經驗;第三,便于建立自己的全國銷售網絡。最終柳傳志選擇了與美國ast公司形成戰略伙伴關系。

    按柳傳志的計劃,第一步,通過代理將世界真正優秀的產品引進來;第二步,在適當時候把生產線引進來,實現生產環節本地化;第三步,進一步實現技術轉移,大大縮短與代理產品的技術差距,實現相關技術的本地化。最后的事實是,聯想不但發展了自己,也為中國的整個計算機產業做出了貢獻。在聯想和我國其他計算機企業一道奮起直追下,我國計算機應用水平真正實現了與世界同步。

    可以說,沒有與美國 ast公司 的合作,就沒有今天的聯想電腦和聯想激光打印機,就沒有出色的“聯想”管理經驗和成功的渠道管理。最重要的是,柳傳志和“聯想”從中學到了先進的管理經驗并培養了人才。

    說到最近幾年的例子,有必要提及奇瑞公司,畢竟這是一個被譽為“在我國汽車生產企業中,第一個到國外合資建廠、第一個到國外收取品牌轉讓費的企業”。其實,奇瑞qq在設計上仍然模仿了通用汽車雪佛蘭的外形,但無論在技術上還是在外形上,奇瑞qq都取得了很大的市場成就,最重要的是qq完全是屬于中國人自己的品牌。

    中國企業要做到自強、自主,就要學習別國的長處,進行消化和吸收,最根本的還是創新。無論是模仿也好,創新也好,中國企業必須真正打造出屬于自己的品牌來,這樣才擁有最根本的競爭力。

    學習競爭對手的長處克敵制勝

    
人類社會,競爭無處不在;商場之中,同業相互比拼。競爭對手是一種客觀存在的現實力量,乍看起來對自己是一種現實的威脅,是一種不利因素,但若能施巧借計變不利為有利,變敵力為我力,這種威脅之力就會成為揚帆之風,順路幫你壯大力量,掃除障礙,最終戰勝對手。日本 人深諳此道,并運用得相當老練。

    學習武術的人,有的是為了強身健體,增強自我保護能力不受他人的欺壓,也有的人是為了打敗別人,獨霸武林。日本人 就是后面這一種人。日本人學習別人的長處,究其目的,“勝人”甚于“自衛”,他們善于學習競爭對手的長處來戰勝對方。這種競爭風格促成了日本在20世紀70到80年代驚人的經濟發展成就,它甚至讓近一個世紀以來獨領世界經濟風騷的美國心馳神往。

    比如,日本人在向西方學習的過程中,他們不僅學習到了先進的技術,更學到了利用先進的品牌理念去和歐美企業競爭的方法。模仿柯達而進入市場的富士,在美國市場的競爭中一度把柯達逼到絕境。洛杉磯奧運會上,富士以700萬美元打敗柯達,成為這一屆奧運會的贊助商,這時誰會想起它是“模仿”柯達起家的?

    又如,日本夏普公司的崛起,也是“師夷長技以制夷”的典型案例。1962年,英國的隆姆洛克公司和美國的威爾公司幾乎同時宣布了一項新發明——電子計算器。當時,大型計算機發展很快,在商業、科學技術方面迫切需要利用計算技術來解決各種問題。但是大型計算機價格偏高,結構復雜,使用不便,而市場上已有的電動計算機又不能滿足新的要求。于是一種小型、靈活、便宜的電子計算器出現了,它填補了大型電子計算機與電動機械式計算機的“空檔”,這個發明當時并沒有引起美國企業界的重視。

    美國電動機械式計算機公司中的保守思想相當嚴重,不少技術權威畢生從事電子計算機的研究和改進,使之達到了發展的頂峰,然而這些足以自豪的成就反而使他們目光遲鈍了。恰巧威爾公司及其他一些公司在發展電子計算器技術方面也遇到了很大困難,使其他公司相信電子計算器沒有什么前途了。這種失策終于使日本的夏普公司捷足先登。

    于是夏普公司從美國引進樣機,1964年仿制出來,同年9月開始向世界各地推銷。3年后采用mos大規模集成電路及數字管,性能有很大改進,價格降低了一半,一時雄踞世界市場。至1971年,在美國電子計算器市場上,日本貨占80%強。

    短短三五年內,日本夏普公司發揮了自己的技術優勢,把他們在晶體管收音機、電視機及其他家用電器方面積累的設計技術和生產經驗,用于仿制電子計算器,獲得了巨大的成功。

    日本公司的飛躍發展驚醒了美國企業家。1971年,美國公司利用它在半導體工藝方面的技術優勢,發展了單片電路,并采用發光二極管顯示。這次重大的技術革新,使美國重振聲威、再度奪得技術優勢。然而,日本夏普公司并沒有停滯不前,而是迎頭趕上,緊追不舍。他們集中技術力量,在美國技術的基礎上,于1973年又推出了“單板電子計算器”,把集成電路、鍵盤和液晶顯示都制作在一塊鋼玻璃基片上,打了一個漂亮的反擊戰。

    日本人就是這樣,對競爭對手的動向抱有很大的興趣,從不放松分析競爭對手的弱點以找出對手可能存在的薄弱環節。美國是日本的主要競爭者,日本以其為學習對象已是運用得相當純熟的老辦法了。他們常常利用潛在的競爭者配銷他們的產品,以此作為進入美國市場的手段。

    當美國公司致力于協助日本產品開發美國市場時,日本人則在一旁默默地觀察,學習在美國做生意的訣竅。如美國人如何配銷、推廣、銷售產品,以及如何與各界發生何種關系等。同時,日本人也從市場獲得了許多有價值的信息——顧客們喜歡什么、重視什么以及在何處購買等。

    日本人將這種學習轉化成了機會,一旦他們的產品有了一定的市場地位,而他們又自認為對美國市場了解得差不多時,他們就會建立自己的配銷與銷售體系,以自己的商標在市場上直接銷售,并開始與那些曾經幫助他們在美國市場取得立足點的美國制造商和經銷商展開無情競爭。

    比如,日本豐田汽車公司在自己技術力量還很弱、資金也不多的時候,一方面通過內部管理挖掘潛力,不斷增強企業實力,另一方面借用通用汽車公司等汽車巨子的技術改造自己的產品,逐漸在技術上縮短差距。

    等到時機成熟后,豐田汽車公司果斷地打出自己的牌子,用高質量、低價格的產品向通用、福特等大公司提出挑戰。此時的豐田公司已今非昔比,財力雄厚,技術先進,于是美國的幾大汽車公司紛紛敗下陣來,眼睜睜看著自己的市場被豐田公司搶去。

    揚長避短猛捅競爭對手軟肋

    
同樣是學習,有的人會學習,有的人卻不會學習。會學的人懂得揚棄,知道自己需要的是什么,按需索取。同樣是競爭,有的人會競爭,有的人卻不會競爭。會競爭的人懂得知己知彼,知道對方的短處在哪里,揚長避短,猛捅競爭對手的軟肋。日本人就是最善于學習、最善于競爭的人。

    日本人最善于學習、吸收外人的優點并丟棄缺點。例如,漢文化對日本的文化影響很大,但日本并沒有進口中國的“仁”和“太監”。日本人善于向競爭對手學習,同時也很清楚地知道對手的弱點。作為后起之秀,日本人之所以能取勝,關鍵在于他們對競爭對手的情況了如指掌,同時又對自己的優勢和缺點有很清醒的認識。

    精明的日本人善于避實擊虛。日本精工集團在與瑞士名表“歐米茄”競爭中屢處下風,遂將目標轉向石英表以期突破。石英表的運行機理是在石英上通入電流,使其發生伸縮性規律振動,然后將此振動以電氣的方法連接馬達來劃出時間。從振動的精確性來說,機械表根本無法與石英表相比。只要擁有耐震的能力,石英表計時并不受溫度等變化的影響,能達到十分精確的程度。

    當精工表在1968年參加紐沙貼夫天文臺的鐘表比賽時,十五塊精工牌石英表的參賽成績令考評者啞口無言:瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。這恰如當頭挨了一悶棍,瑞士人久久無法回過神來。在沉重打擊下,瑞士廠商憂心忡忡,坐立不安,直到第二年才把得分表寄往日本,同時不公開名次,并宣布從此停辦紐沙貼夫天文臺的鐘表競賽。這意味著有著百年輝煌歷史的瑞士鐘表黃金時代已宣告結束。

    紐沙貼夫天文臺“比武”的失敗,使瑞士人丟盡了面子。為了雪恥,為了有朝一日能奪回失去的自信和榮譽,瑞士人一味追求機械鐘表的極致和高精確度,而忽視了競賽鐘表耐性差、成本高等難以商品化的缺點,他們剛從慘敗中逃出,卻又步入了誤區。日本 精工集團則恰好相反,他們沒有居功自傲,而是迅速轉移思路,準備將競賽的成績轉化為生產力,作出了將石英表商品化的戰略決策。這樣,大賽中獲得的知名度又為產品大規模生產和走向市場鳴鑼開道了。

    日本精工集團規定了明確的目標:“生產大眾化、小型化的石英表”。1967年,在日本東京舉辦的新產品發布會上,展出了外表直徑30毫米、厚35毫米的石英表——精工35sq。這在當時是件重大的事情,整個鐘表業界為之震動。其實瑞士的鐘表中心ceh開發石英鐘表比日本早,但到了1968年才開始出售產品,遲到了半年。而此時精工表已經在市場上站穩了腳跟,瑞士鐘表廠家又失去了一次扼殺精工表的機會。

    不久,“石英10年黃金時代”到來了。這10年間,石英技術發展至一個極限,精工超薄石英表9320a獨領風騷,厚度僅有09毫米,比錢幣還薄。特殊高性能的水銀電池只有095毫米,只超過驅動器005毫米,使石英表薄形化取得了飛躍發展。精工集團領導階層的決策是英明果斷的,石英表終于成為鐘表業的主流,高質量的精工表在市場上所向披靡,盛銷不衰。此后,精工集團進入了鼎盛時期,一鼓作氣,乘勝開拓,在國際市場上勢不可當。

    企業雖有強弱之分、大小之別,但任何企業總會有其優勢和劣勢。因此,要在競爭中擊中對手短處,就要揚長避短,以己之長克人之短,既發揮自己的優勢,又利用競爭對手的劣勢痛擊其虛處。只有這樣,才能達到以弱勝強、以小勝大的目的。晚清紅頂商人胡雪巖就是運用這種策略擊敗對手立足福州的。

    胡雪巖的福州阜康錢莊分號開張不久,就和當地的“會首”元昌盛錢莊的老板盧俊輝產生了矛盾。盧俊輝憑借自己錢莊長期積累的信用,想擠垮新來的阜康錢莊。無奈之下,胡雪巖出手還擊。

    胡雪巖以他多年錢莊經歷深知,一旦對方扼住了自己的喉頭要置自己于死地,便不能輕饒對方了,反擊必須沉重有力,務求擊中要害,將對方打得趴下,再無翻身之日。打蛇須打七寸,對手的軟肋在哪里呢?

    胡雪巖巧妙利用元昌盛伙計趙德貴打聽出對手的內情。盧俊輝為了獲厚利,大量開出銀票。元昌盛現有存銀五十萬兩,卻開出幾近百萬兩銀票,空頭銀票多出四十萬兩,這是十分危險的經營方式。倘若發生擠兌現象,存戶們把全部銀票拿到柜上兌現,元昌盛立刻就要倒閉破產。

    于是胡雪巖立即行動,調集頭寸,收購元昌盛銀票,一切有條不紊,暗中進行。而盧俊輝尚蒙在鼓中,全然無知覺。沒過兩天,元昌盛柜上,忽然來了一批主顧,手持銀票,要求提現銀,一天之中,顧客提走20萬庫銀。盧俊輝聽伙計報告,以為偶然現象,并不在意。誰知第二天,更多的顧客蜂擁而至,紛紛揮舞手中銀票提現。沒等盧俊輝反應過來,庫銀已提取一空。擠兌現象在元昌盛這家老錢莊門前發生了!

    元昌盛門前鬧哄哄一片,不能兌現的顧客罵聲不絕,義憤填膺。盧俊輝叫伙計關了店門,縮頭烏龜一般不敢露面。眼看事情將要鬧大,官府已派人來錢莊彈壓,聲言莊主若不拿出銀子平息民憤,將按律治罪,抄家拍賣。意味著老板流放,妻兒拍賣為奴,家破人亡。

    盧俊輝思前想后,唯有把店門抵押給他人,錢莊易主,才可免禍。但同行錢莊老板誰也不愿多事,只隔岸觀火,作壁上觀。這當口,胡雪巖翩然而至,他同盧俊輝談妥,以接收元昌盛銀票為條件,接管錢莊鋪面。并當場向顧客宣布:凡元昌盛銀票,均可到阜康分號兌現,決不拖欠分毫。持銀票的顧客大多系胡雪巖有意安排而來,聽他此說,一哄而散。一場風波,頓時云開霧散。

    接著便清盤,“元昌盛”大到房屋家具,小到一根鐵釘,俱一一作價。胡雪巖則名正言順,將阜康分號搬進元昌盛舊址。吞并當地最有實力的第一大錢莊后,初來乍到的胡雪巖阜康分號,得到了實實在在的擴張。

    胡雪巖以“打蛇七寸”之法兼并元昌盛,這與日本人 “猛捅軟肋”打敗競爭對手有異曲同工之妙。

    商道二精心謀劃巧妙運籌

    
商務活動是一種高智商的較量,必須善動腦筋,靠謀劃運籌取勝。如果你是一個策劃高手,那么成功的概率就很高。日本人喜歡謀略智慧,他們看重以智取勝。偷襲“珍珠港”讓美國 人受到重創,顯示出了日本人精心謀劃的高水平。在商戰中,日本人的巧妙運籌之技更是讓人不敢小看。

    用小的代價謀取大的利益

    
日本人喜愛從中國傳統文化中尋求經營謀略。比如姜太公釣魚,是用小小的餌兒釣天下,這真是誘以小利取其大利。又如《孫子兵法》中,孫子強調“佯北勿從”、“餌兵勿食”,這里的“佯北”(假裝敗北)、“餌兵”都是誘敵出來的戰術。日本人認為,孫子的“誘之以利”的“利”既可以是“兵”,也可以是牛羊、百姓、財物等。日本人在經營活動中重視智謀的運用,常常是用最小的代價謀取最大的利益。

    日本企業經營的特色之一是勞資雙方都堅信“勞方與資方同舟共濟”。勞資利害關系一致的確很重要,但是,尤為重要的是公司 要“盛情”對待職工使之深受感化,也可以說是“利而誘之”。

    豐田公司為了最大限度地發揮職工的創造力讓職工“愛豐田”,“忠于豐田”,樹立起做一個“努力、誠實,謙虛”的豐田人是光榮和自豪的意識,他們從物質上鼓勵職工。對職工買東西、住房給予特殊照顧,把八成新和半新的小車廉價賣給職工,并且還發給無息購車的專用貸款等等。公司還經常發動職工提合理化建議,設重獎加以鼓勵。豐田的“盛情”,使職工潛在能力充分發揮,大量合理建議不斷涌現,使豐田不斷受益。這樣的“小利”贏來了“大利”,是企業家們經常采用的方法。

    誘以小利取其大利,是國際商戰中許多企業公司普遍重視和采用的方法。這些公司大多設辦有“公共關系部”,為實現公司的目的,去請客、送禮,拉關系。據說,日本企業每年單是花在贈品方面的支出就高達百億美元。

    日本在對國外市場開展攻勢時,經常采用的方法是先給對手國家提供便宜的進口產品,然后將該國的企業從市場上排擠出去。由于過分便宜,所在國的廠家一般不能與之進行長期的競爭,最后,它們不是被排擠出這一行業,就是忍痛放棄這塊市場,除此之外沒有別的路可走。這樣一來,日本就能使自己的產品充斥該國市場,隨后,價格徐徐上漲,恢復原來的價格,也就是能夠獲得利潤的價格。這也可說是“利而誘之”的具體寫照。

    小利不舍,大利不來。這是商業定則。精明的日本 人善于從長計議,為未來打算。先放棄小利而得到大利,不只盯眼前而是放眼長遠,這是其經商秘訣。

    有一年,日本廣島市水道局打算將埋在市區的電線、煤氣管和自來水管的閥門位置、各類管道和鋪設時間等,繪制出一幅能用電子計算機控制的示意圖。水道局的預定價格為1100萬日元。當時共有8家公司 參加投標,報價分別為2700萬日元、980萬日元、55萬日元、45萬日元和35萬日元。擁有大型計算機廠家的富士通公司最后報價竟只有象征性的1日元,以其幾乎完全免費的絕對優勢,逼得其他公司紛紛退場,一舉中標。

    富士通為什么要這樣做?為人家生產耗資1100萬日元的產品卻只收1日元的報酬?不要以為富士通是有利不圖的傻瓜,富士通是在運用“圖大利敢棄小利”的計謀,它要通過丟棄這1100萬“小利”賺上比這大幾十乃至上百倍的大生意。

    原來日本政府建設省早已發出通知,要求包括東京在內的11個大城市都要把鋪設在地下的管道繪制成電子計算機能夠控制的示意圖,廣島不過是率先付諸實施的城市而已。富士通若能在廣島中標并繪制成功,便可為在其他10個城市的招標競爭增加必勝的實力。更為重要的是,日本政府的最終計劃是要根據繪制出的示意圖來設計和安裝電子計算機。

    富士通丟棄這1100萬日元順利中標并爭取到了示意圖的設計權,于是就可以設計出符合自己計算機特點的圖紙,也就等于把非富士通牌的計算機的硬件、軟件統統排斥到這一市場的千里之外,自己卻成了使用這一圖紙以控制地下管道的唯一的計算機生產廠家。試想,如此巨大的市場潛力,如此巨大的生意利潤,豈是1100萬日元的損失可以比擬的?

    小與大這一對最簡單的矛盾里包含著最復雜的辯證法。有的人視小為大,有的人視大為小,而小與大之間又常可以互相轉化。做人若能悟得小大之中的真味,也就能在商圈里立地成佛了。李嘉誠曾說過:“有時你看似是一件很吃虧的事,往往會變成非常有利的事。”“以小換大”是李嘉誠的大局觀,李嘉誠在董事袍金工作報酬上的做法,早已成為香港商界、輿論界的美談。

    李嘉誠出任十余家公司的董事長或董事,但他把所有的袍金都歸入長實公司賬上,自己全年只拿5000港元。這5000港元,還不及公司一名清潔工在20世紀80年代初的年薪。以20世紀80年代中的水平,像長實系這樣盈利狀況甚佳的大公司主席袍金,一間公司就該有數百萬港元。進入20世紀90年代,便遞增到1000萬港元上下。李嘉誠20多年維持不變,只拿5000港元。

    李嘉誠的經商天才在這里表露無遺。李嘉誠其實是小利不取,大利不放,甚至可以說是以小利為誘餌釣大魚。李嘉誠每年放棄上千萬元袍金,卻獲得公司眾股東的一致好感,愛屋及烏,自然也信任長實系股票。甚至李嘉誠購入其他公司股票,投資者莫不步其后塵,紛紛購入。李嘉誠是大股東,長實系股票被抬高,長實系股值大增,得大利的當然是李嘉誠。就這樣,李嘉誠每欲想辦大事,總會很容易得到股東大會的通過。

    對李嘉誠這樣的超級富豪來說,袍金算不得大數,大數是他所持股份所得股息的價值。1994年4月至1995年4月的年度,李嘉誠所持長實、生啤、新工股份所得年息就共計有124億港元——尚未計算他的非經常性收入,以及海外股票的價值。

    有人說,一般的商家只能算精明,唯李嘉誠一類的商界超人,才具備經商的智慧。能夠舍小取大,李嘉誠又是其中最聰明的人。俗話說,舍不得孩子套不住狼。一些人目光只會停留在眼前利益,做生意不舍一分一厘,只求自己獨吞利益。恰好是一時賺得小利,而失去了長遠之大利。可謂是撿了芝麻丟了西瓜。李嘉誠卻正好相反,他舍棄了小利而贏得了大利。這值得我們深思和學習。

    制造轟動效應出奇制勝

    
影視界常常形容自己拍攝影視劇制作精良、陣容強大、場面氣勢恢宏,以此來推介自己的產品。其實這是造勢之良策,商業經營需要運用造勢謀略,經營者要能夠憑借自己的智慧和力量去積極主動地創造出一種有利于自己的態勢、格局和趨向,人為創造時勢,凸展形象,增進優勢。

    造勢的原理是通過某種形式上的運作,給人們的心理帶來強烈的影響和震撼。只要抓住了群眾的心理,就能激發他們的興趣并調動他們的熱情。設想,如果人們排成一條長龍去購買一種商品,旁觀者的心里會起什么變化?好奇心可能會驅動他加入隊伍中來。所以,造勢一定要善于制造場面,并盡可能把場面做大,取得轟動效應,才能達到理想效果。西鐵城手表正是利用造勢謀略,出奇制勝,贏得了顧客,也贏得了良好的聲譽。

    1985年5月份的一天,風和日麗,萬里無云。香港某鬧市區的一個空場上,人頭攢動,水泄不通。人們的眼睛都向天上望著,好像在等待空中出現什么。不知是誰的眼睛最尖,高喊一聲:“直升機來了!”只見一架標有“西鐵城公司”字樣的直升機姍姍而來,盤旋在人們頭頂來到空場中央。只聽“刷、刷”兩聲響,兩幅巨大標語從舷門滾落出來。一幅是:用我西鐵城手表,絕對無煩惱。另一幅是:百米高空贈產品,看好與不好。

    人們看罷,不禁拍手叫好。緊接著,白嘩嘩、亮晶晶的各式各樣的西鐵城手表從飛機上投擲下來,人們爭相接著,唯恐得不到免費手表。投擲的絕大部分手表都被人們接住了,偶爾也有掉在地上的,還沒等人們看清摔壞沒摔壞,就被人迅速撿了起來,趕快揣到口袋里,生怕被別人搶走。

    該公司 幾天前就已在香港的幾家有名報刊做廣告,說明了空投手表的時間、地點,并言明:為證明手表質量之可靠,空投摔壞的手表持有者可到指定地點領取十倍于西鐵城手表價值的現款;如有做假者則也以十倍的相同價格予以處罰。

    結果,壞表持有者寥寥無幾。香港市民被西鐵城鐘表公司擲表第二天公布的壞表率08‰的數字驚呆了,無不交口稱贊該表的質量。甚至連該表原本很一般的式樣、款式,也被人們說成是香港市場上最好的。僅此一舉,西鐵城手表譽滿香港,波及大陸。

    追求新奇是人的一種天性,新奇事件猶如導火索,一旦點燃某個話題,必然引起社會的高度關注,進而引起全社會的討論,最終在消費者心中留下很深的印象。在品牌推廣時利用新奇策略會起到“一發抵千鈞”的效果。

    西鐵城手表造勢的手段貴在新、奇二字。新奇之一是,調動直升機做廣告,消費者以前很少見過這種形式;新奇之二是,高空贈表,消費者免費獲得商品,必然會形成爭搶的壯觀場面;新奇之三,壞表可以換取十倍的現款,目的在于向消費者表明手表的質量高。三個驚奇都是通過媒體傳播完成的,可見,造勢除了新奇之外,還要多借助媒體的力量,提高企業的知名度、美譽度。西鐵城公司的成功,可稱作日本 商人善于打開市場銷路的典范。

    造勢有時要結合當時的形勢,就地取材,作出科學的決策,從而實現造勢的目的。現在的廣告創意可謂越來越“聳人聽聞”,著意在人們心里制造震撼效果。雖然說有些離譜,但人們憤怒或驚喜的反應狀態,已進入了廣告者預設的圈套之中。

    日本的sb公司生產咖喱粉,有一段時間,這家公司的產品滯銷,堆在倉庫里面賣不出去,眼看就要破產了。公司要破產,大家都在想方法進行促銷,可是一切手段都施展出來之后,公司的銷售量還是沒有上去。公司的經理一個個都“下了課”,連續換了三任經理。第四任經理田中走馬上任之后,還是沒有好辦法。

    大家都清楚,公司的產品賣不出去的原因是顧客對sb公司的牌子很陌生,很難注意到這種產品。咖喱粉不是緊俏商品,進口的、國產的,應有盡有。要讓人們回過頭來買自己的咖喱粉,那不是天方夜譚嗎?公司的銷量一天天萎縮,公司的資金一天天減少。由于沒有足夠的資金,大量做廣告是不現實的,但是如果不拼死一搏去做廣告,那就無異于坐以待斃。做廣告,做什么廣告呢?

    一天,經理田中正在辦公室里翻報紙,一條新聞吸引住了他。這條新聞說:有家酒店的工人罷工,媒體進行了跟蹤報道,罷工問題遂圓滿解決,酒店恢復營業,原先不景氣的生意現在變得異常火爆。在日本,勞資雙方的關系一般都比較和諧,一旦出現罷工的事情,就會成為新聞的熱點。

    田中看著看著,大腦里突然有了主意:這家酒店之所以生意火爆,就是因為新聞媒體無意之中給炒起來的。sb公司為什么不可以利用這種虛招進行一番自我宣傳呢?想著想著,一個巧妙的想法在他的大腦里形成了。

    不干則已,要干就要干出個名堂。他經過深思熟慮,偷偷叫來了幾個干將,關上房門,如此如此地吩咐了一番……幾天之后,日本的幾家大報,如《讀賣新聞》、《朝日新聞》等刊登出了這樣一條廣告:sb公司專門生產優質咖喱粉,為了提高產品的知名度,今決定雇數架直升機到白雪皚皚的富士山頂,然后把咖喱粉撒在山上。從此以后,我們看到的將不是白色的富士山,而只能看到咖喱粉的顏色了……

    這是一條令全日本人 都感到震驚的消息。在日本,富士山是一大名勝,不僅在日本人心目中,甚至在其他國家的人的心目中,富士山就是日本的象征。在這樣神圣的地方,居然有公司膽敢撒咖喱粉?真是豈有此理!

    sb公司的廣告剛剛刊出,國內輿論一片嘩然。很多人對如此的言辭難以忍受,都紛紛指責sb公司。本來名不見經傳的sb公司,連續好多天在報紙、電視、電臺等各種新聞媒體上成為大家攻擊的對象。有的人甚至放出話來,如果sb公司膽敢如此放肆,我們一定叫它倒閉!

    在一片輿論的聲討聲中,sb公司的名聲大振。臨近sb公司廣告中所說的在富士山撒咖喱粉日子的前一天,原先發表過sb公司的報紙都刊登出了sb公司的鄭重聲明:鑒于社會各界的強烈反應,本公司決定取消原來在富士山頂撒咖喱粉的計劃……

    反對的人們歡慶自己的勝利,田中和sb公司的員工們也在歡慶他們的勝利。這樣一番折騰,全日本的人都知道有一家生產咖喱粉的公司叫sb公司,并且以為這家公司是一家實力超群、財大氣粗的公司。很多小商小販都紛紛投到sb公司的門下,大力推銷sb公司的咖喱粉,sb公司的咖喱粉一時間成了暢銷產品。田中經理的一招妙棋救活了一家公司,目前這家公司在日本國內市場的占有率高達50%。

    要使別人心動就需要炮制聳人聽聞的事件,因為這種東西可以很好地吸引住人們的眼球,進而打動其心扉。造勢的秘訣就是利用機會創造積極主動的并且強大的態勢,形成強有力的影響。運籌帷幄、決勝千里,造勢一定要精心策劃,密而不疏,一環緊扣一環,渾然一體。

    造勢要講究尺度,不能過于離譜。一些企業在廣告造勢中往往會夸大其真實的情況,讓消費者受騙上當。一旦消費者明白自己受到愚弄,這個企業就會面臨滅亡的危機。因此,造勢應當講究誠信,講究有條不紊地穩健運作。

    先予人以利爾后自己得利

    
中國古語云:“欲將取之,必先予之。”這是中國古代兵法中常用的招術,而日本人在現代經商謀略中將這一原則演繹得淋漓盡致。取與予,相反相成,前者是目的,后者是手段。只想得到,不愿給予,這是一廂情愿,做生意也不會賺錢。若要自己受惠,先要施惠于人。

    日本“佳能”相機如今是世界名牌產品,但是,當初走進中國改革開放的大市場時,已經慢了半拍,別的牌子的相機早已掛上了中國攝影記者的脖子。可“佳能”公司并不因此而止步,他們決不會望著中國這個巨大的市場而不流口水。怎樣占領中國市場呢?他們上演了一出經過精心策劃的好戲。

    佳能公司經過調查發現,中國眾多的攝影工作者、愛好者只能從樣本資料上了解佳能相機eos的性能,從商店的櫥窗里看到它的模樣,卻不能去摸一摸、試一試eos的功能究竟怎樣。佳能公司上海事務所為了使eos與中國的消費者熟悉起來,成為“好朋友”,就想出了一招。他們把大批佳能eos借給上海的記者,讓他們免費使用40天,同時又請維修部的專家講解它的功用、性能。

    1992年夏天,上海各大報紙和許多攝影記者都用上了“佳能eos”照相機。從eos1到eos1000,都配有各種款式的鏡頭。拿起相機發現,每個上面都貼有一張標簽“佳能贊助器材”。記者們使用得相當認真,開始時小心翼翼,后來就隨心所欲地拍起來……40天匆匆而過,記者們送還相機時都戀戀不舍。

    不久,一些記者通知佳能公司 上海事務所,他們準備購置一批eos……佳能公司以欲取先予的策略打開了中國的市場之門。

    在激烈競爭的時代,企業不僅要靠技術和資金來取勝,還需要采取高超的市場開發技巧,在商海中抓住商機,使自己游刃有余。

    日本 東京的島村大樓業主、島村產業公司及丸芳物產公司董事長島村藝雄,原是一個薪金微薄的包裝材料廠店員。當初他打定主意,要做紙袋麻繩生意,千方百計從銀行搞到了一筆貸款。島村深知自己要在激烈競爭的繩索生意中站住腳很不容易,為了開辟生意市場,他采取一年的完全免費為用戶服務的“原價銷售”。

    他去麻產地岡山的麻繩索商場,以每條45厘米長的麻繩5毛錢的價格進貨,然后再以原價出售給東京一帶的紙袋工廠。這樣讓利于紙袋工廠的生意一年后,島村的繩索確實便宜的消息傳開了,于是大量訂貨單位自動找上門來了。這樣,島村獲利之時也就來臨了。

    因為有了大批客戶和大量的訂貨單,島村藝雄腰板硬了起來。他合情合理地拿著訂貨收據單與訂貨客戶訴說:“到現在為止,我是1毛錢也沒有賺你們的。但是,這樣讓我繼續為你們服務的話,我便只有破產的一條路可走了。”客戶為他的誠實經商做法所感動,愿意把交貨價格提到5毛5分錢。于是他又去岡山找麻繩廠商洽談:“你賣給我一條5毛錢,我是一直照原價賣給別人的。”

    岡山的麻繩廠商看到他開給客戶的收據存根,這是他們第一次遇到這種不賺錢生意,于是一口答應降至4毛5分。這樣,由于他的訂貨量很大,以當時他一天1000萬條的交易量計算,他一天獲利100萬日元。島村藝雄生意的興旺發達,得益于當初他首先給客戶讓利,而后他自己也得到了極大的回報。

    先以低價占領市場,站住了腳再提高價格,這是日本人 的柔性擴張戰略。這種柔性戰略貫穿于日本企業營銷全過程。日本人善于根據滲透市場程度的差異,采取迥然不同的營銷戰略,恰到好處地配置各種營銷要素。

    日本企業剛剛滲入國際市場時,面對強大的競爭對手,在訂價策略上,日本人采用低起始價的進攻性定價戰略。在銷售渠道上,他們嚴格地挑選代理商、零售商,給以厚利,讓其代銷產品。20世紀50年代,當歐美汽車廠商選擇了豪華、高檔的發展方向時,日本汽車制造商為打進美國 市場,卻大量生產省油、噪音小、污染小的汽車,并采取了低起始價的進攻性定價戰略;在市場方面,把重點放在洛杉磯、舊金山、波特蘭、西雅圖四大城市,建立“灘頭陣地”,并且針對目標市場大做廣告,最終取得了成功。

    日本企業一旦在新市場上站住了腳,就轉而采取擴張戰略。他們通過延伸產品系列、改進產品和擴大產品組合來拓寬產品市場,適應不同顧客的需要。在定價戰略上,為能吸引更多的新客戶,日本人制訂的價格仍然遠低于競爭對手;也有少數已在顧客中樹立了良好信譽的企業為了獲益,也開始提高產品價格。

    先予人以利,爾后自己得利,以及兼顧同行之間的利益,這是日本商人的上乘表現,也是先付出后得回報的一種智慧。人世間的事情,有了付出就有回報。付出越多得到的回報越大,不愿會出,只想別人給予自己,那么“得到”的源泉終將枯竭。

    在日本,ykk這三個縮寫字母幾乎無處不在,它是日本吉田工業公司的簡稱,現在是世界上最大的拉鏈制造廠商和日本最大的鋁建筑材料制造公司,公司創辦人董事長吉田忠雄被稱為“拉鏈大王”。

    世界上許多成功的實業家在事業經營上都有自己的信條或者哲學。吉田的經營哲學是:仁慈循環。他解釋說:我們將利潤分成三部分,三分之一以品質較好的產品及低廉的價格交給消費者大眾;三分之一交給銷售我們產品的經銷商;三分之一用來改良我們的工廠。

    一方面,ykk準許本公司的雇員購買本公司的股票。ykk40%以上的股票為本公司的職工所擁有。另一方面,ykk規定本公司的職工把工資與津貼的10%和獎金的50%存放在本公司里,并以高于銀行的定期存款利率按月支付利息,這筆資金在1983年年底已積累至4300萬美元之巨。

    吉田忠雄的“仁慈循環”經營哲學是指導他創業成功的理論,也是ykk賴以不斷發展壯大貫徹始終的信條。

    找漏洞鉆空子乘隙而入

    
商戰就是沒有硝煙的戰場,重要的是比對手提前占得先機。乘隙而入,搶占先機,無論在軍事上還是在經營上都是重要的方略之一。任何強大的敵人,總有薄弱之處;任何商業市場,總還有空缺的需求。如何乘隙而入,首先需要冷靜的分析,找準了才能進入。

    日本商人善于在廣泛的產品市場或產業中找出特定的漏洞和領域,在所謂的“機會之窗”比較狹小的地方,集中優勢兵力,在對手鞭長莫及或未察覺之時逐漸等堂入室。這種成功的事例幾乎不勝枚舉。

    比如,日本的汽車工業。二次世界大戰后,日本把汽車工業作為開發日本出口潛力的關鍵行業之一,并把美國作為進攻的主要目標。可是,當時日、美汽車生產和技術水平差距極大。近一個世紀以來,美國一直是世界上汽車生產的第一大國,“底特律汽車城”名聞天下。日、美汽車大戰就是在這樣極不平衡的情形下展開的。

    但是,日本人在調查研究中發現,進入20世紀60年代,美國人對汽車的需求已經發生了變化。過去美國人偏愛大型的、豪華的汽車,但由于美國汽車越來越多,城市道路越來越擁擠,大型汽車轉彎及停車都不方便,加上油價上漲,人們感到大型汽車耗油多,因此,美國人的偏愛已轉向價廉、耐用、耗油少、維修方便的小汽車。

    于是,日本豐田公司針對美國人喜好的轉變,制成了一種小巧、價廉、維修方便、速度快捷、乘坐更舒適的小汽車,具有物美價廉的良好形象,受到一些美國人的歡迎,終于打進了美國市場。接著,日產公司在研究了美國汽車的制造技術、設計優缺點、消費者口味以及市場環境后,也于20世紀60年代初推出“藍鳥”牌汽車,并成功地進入美國市場。

    日本小汽車打入美國市場,并未引起美國汽車制造業的關注。即使是在1960年至1969年日本小轎車銷量猛增時,底特律還是在忙于生產大型豪華轎車。既沒有防御,也沒有阻擊和迎戰。這就為日本生產的小型汽車讓出了市場。日本汽車業充分利用這一空隙,乘隙出擊,擴大戰果,從而贏得了對美國汽車戰的勝利。日本汽車業今日之成熟,與當年抓住空隙打入美國市場,并占領這個“輪子底下的國度”的市場的謀略是分不開的。

    又如日本的計算機產業。最初以沒有得到歐美企業足夠關心的地區為突破口,先進入亞洲鄰近國家,接著進入澳大利亞,最后打入歐美國家。再如日本的醫藥及醫療器械。最初也是從側面向競爭對手進攻,然后在歐美市場上建立自己的立足點。在過去的40年時間里日本企業在世界市場上發起最初進攻時,基本上都是采用這種戰略原則。

    善于鉆空子的日本 人在打入外國市場時,無論在哪一個市場都以獲得占有率為主要目標。但是,在歐美企業所統治的很多國際市場上,日本產品在技術水平和整個銷售網方面都還敵不過競爭對手。換言之,如果采取正面“強攻”的方法,將難以取勝。于是,機敏的日本企業經營者便避實擊虛,揚長避短,實行鉆空子策略。

    近年來,日本企業的目標是進入沒有完全被歐美主要對手占領的東南亞、拉美、遠東等市場,以自己的優勢產品征服消費者的心。例如,在亞洲各國,日本的家電幾乎沒有遇到歐美廠家的挑戰。索尼、松下、東芝、日立、三洋等商標迅速家喻戶曉;在拉美,特別是巴西,為了對付歐洲的菲利浦和德律封根,日本至少有5家牌號的彩色電視機進入了當地市場,并進行了大量投資,奪得了這方面的領導權。

    日本商人在進入美國 市場時,總是選擇美國人競爭力薄弱或根本不存在競爭的領域,以被其忽視的方式,出奇制勝。日本本田生產了一種小型輕便摩托車,而這種輕便摩托車開始進入美國市場時,美國人并不看重它,美國企業的經營者甚至將本田公司 推出的輕型摩托車稱為“一種玩具”。但是,美國人卻失算了,日本人 在這一被冷落甚至遺忘的角落苦心經營,通過側翼迂回的作戰方式,揚長避短,取得了巨大的成功。日本人這種側面作戰的戰略,實際是一種“鉆空子”的戰略。

    日本人還善于鉆別國法律的漏洞,尤其是中國法律的漏洞。日本對華產品出口在2000年以前長期帶有明顯的歧視色彩,對不同的國家出口產品一直差別對待。如一流的產品銷往美國,二流產品銷往歐洲,三流的產品則銷往中國大陸及其他發展中國家。對中國消費者及用戶因產品質量問題造成的損害,日本經營者也總是采取避重就輕、避實就虛的處理態度。近幾年發生在北京的豐田跑車事件、東芝彩電事件、美能達相機事件等等,都是證明。

    中國和美國相比較,在文化傳統、歷史發展、法律制度上都存在著很大的差異,尤其在對消費者權益的保護方面更是不可同日而語。美國在消費者權益保護方面的法律制度十分完善,幾乎無懈可擊。因此,美國消費者得到保護的范圍和力度都是非常大的。東芝公司為了避免其更大損失而主動同美國消費者通過庭外和解,給予賠償,體現了日本人對美國法律制度的深刻理解,也表現出日本人的狡滑。

    鉆空子是一門大學問,機會的場地雖然看上去似乎已經座無虛席,但只要你擠上去,總會找到立足之地。俗話說,見縫插針,尋找商機必須要有眼光和靈活性。別人橫著站,你不妨側身而立,利用好別人剩余下的空間,你完全可以站得更安穩牢靠。

    長沙長富利公司的老板陳子龍被譽為鉆空子的專家,他的成功經驗是12個字:人無我有,人有我專,人缺我補。這套經驗是陳子龍在長期實踐中摸索出來的。

    有一天,陳子龍來到開在五一路的分店,發現該店生意很不景氣,心里很不是滋味。經過了解,原來在離分店100米處新建了一棟百貨大樓,招徠顧客的手段高明,客流量大,貨源充足,有著許多優勢,而他的分店在品種競爭、場地競爭等方面都處于劣勢。

    陳子龍注意到那家大商場的營業時間是早上9時到晚上8時,這使得一些早出晚歸的顧客想買臨時需要的商品很不方便。于是,陳子龍調整了該分店的營業時間,將以前“早9時晚8時”改為從早上6時至10時和從下午3時至凌晨2時兩段,使營業時間基本上與那家大商場錯開,這種與眾不同的營業時間正好滿足了那些早出晚歸的消費者,起到了“鉆空子”的作用。

    陳子龍的商場不僅從商品品種、貨源多少、顧客需求變化上進行考慮,而且注意在時間差、服務手段上突出自身的特點,尤其是別人不太注意的細微之處,他更是通過看、問、比、試,不斷發掘可供自己利用的特點,使各家分店在不同的銷售環境里勇于創新,不斷吸引顧客,提高商店的聲譽。

    陳子龍憑著鉆空子這一招,在夾縫中求生存,既提高了自己的經營業績,同時也避免了同對方的無效競爭,公司不斷發展壯大,終于成為長沙現在屈指可數的大老板之一。

    看來,聰明人總是能夠發現別人忽略或根本不知道的機會空間,并且善于利用開拓。他們獨辟蹊徑,從小路殺到大路上。由于少了競爭和阻力,他們往往能比別人更有優勢,因此也能更領先一步。

    巧設機關克敵于無形之中

    
商場是一個斗智的地方,能在商場上打拼的都不是凡夫俗子,與對手競爭必須會動心機,巧設機關。對方一旦掉在你的機關里,也就在劫難逃了。高明之人設局隱蔽,讓對手看不出來,防不勝防,從而克敵于無形之中。

    日本在二戰后的幾十年里飛速發展,迅速跨入了發達國家的行列。一方面是由于其國家政策的引導和支持所致,另一方面也是和日本企業家杰出的經營能力分不開的。這些企業家往往能通過一些富有本民族特色卻又“別有用心”的服務,使一些自以為聰明的客商一步步走進他們的圈套,直到最后才會醒悟,但有利的時機早已錯過。

    一次,一位喜歡分析日本人精神及心理的美國商人,因生意的需要前往日本談判。飛機在東京機場著陸時,他受到兩位日方職員彬彬有禮的迎接,并替他辦理好了所有的手續。簡單的寒暄之后,熱情的日本人問道:“先生,您是否會說日本語?”

    “哦,不會,不過我帶來一本日文字典希望能盡快學會。”美國人回答道。

    “您是不是非得準時乘機回國?到時我們安排您去機場。”日本人又問。

    對此不加絲毫戒備的美國 人對日本 商人的體貼周到非常感動,趕忙掏出回程機票,同時反復說明他到時必須離開日本回國。于是,聰明的日本人 知道美國人只能在日本停留14天,只要讓這14天時間牢牢掌握在自己手中,他們就占主動地位了。

    首先,日本人安排異國來客作長達一個星期的游覽,從皇宮到各地風情都飽覽了一遍,甚至根據美國人的癖好,還特地帶他參加了一個用英語講解“禪機”的短期培訓班,聲稱這樣可以使美國商人更好地了解日本的宗教風俗。

    每天晚上,日本人都會讓美國人半跪在冷硬的地板上,接受日本式殷勤好客的晚宴招待,往往一跪就是四個半小時,令美國人厭煩透頂,叫苦不迭,卻又不得不連連稱謝。但是,只要他一提出進行此次的商務洽談,日本人就會搪塞說:“時間還多,不忙,不忙。”

    日子就一直這樣過去了。第12天,談判終于在一種膠粘狀態下開始了,然而下午安排的卻是高雅的高爾夫球運動。第13天,談判又一次開始,但為了出席盛大的歡送晚會,談判又只能提前結束。晚上,美國人已經急得像熱鍋上的螞蟻,但有氣不打笑臉人,面對日本人的客氣和笑臉,美國人只得強裝笑臉,聽從日本人周密細致的安排,把晚上的時間花在娛樂上。

    第14天早上,談判在一片送別的氛圍中再次開始,本應在長時間內妥善完成的談判壓縮在半日內進行,其倉促是可想而知的。正當談判處在緊要關頭的時候,轎車鳴響了喇叭,前往機場的時間到了。主客只好急卷起協議草案,一同鉆進趕往機場的轎車,在途中再次商談合作的具體事宜。就在汽車抵達機場,美國客人就要步入機場通道的時候,雙方在協議書上簽了字。雙方握手道別,美國人終于完成自己此行所負的責任。

    你想這項交涉會有怎樣的結果?不久之后,當美國商人在履行協議時才發現處處不對勁,己方處處吃虧,這才醒悟過來:原來日本人對此早有準備,只不過是一切陰謀和計策都隱在他們那永恒不變的笑容中罷了。美國商人提起這件事時總是說:“這是日本人在珍珠港事件后最大的一次收獲。”

    日本人在生意場上的“損人利己”,撈到了不少便宜。這并不能說美國人老實巴交,只能說日本人“壞”得精明,他們的方法和手段不得不讓人佩服。從一開始,日本接待員就掌握了美國人的時間安排,而他卻不知道日本人的用意。日本人打著“熱情”、“民俗”的幌子,盡可能地浪費對方的時間,在這場無硝煙的戰場上戰勝了“山姆大叔”。

      所以,作為商人,一定要提高警覺,以免進入對手設的局中。如果是商業談判,一定要提防對手控制住自己的時間,交涉之中不泄漏自己的時間安排。因為時間對商戰過程的影響很大,無論你表現得怎么冷靜、平穩,對所交涉的事情總有期限存在,常常在平穩的面具之后隱藏著無比的壓力。保密自己的時間,這是從防守方面講,當然你也可以偵測出談判對手的時間安排,尤其是其截止期限,采取措施控制住對方,克敵于無形之中,這就是進攻了。

    以迂為直巧妙運籌

    
做一個精明的商人,必須頭腦靈活,善于變通,成為一個“巧商”。“巧商”不僅會走“直路”,更懂得走“彎路”的重要性。當缺乏必要的人力、財力、物力和經驗知識,或者由于同業競爭的相互對峙消耗而無法直線式地達到目的時,經營者就必須謀求別的途徑來實現自己的目標,這就是“迂回術”。

    迂回就是不循兩點直線,可以通過三角形、四方形等多邊形方式,或者是回折線方式,最終把利益收回到自己的身邊。日本商人的迂回戰術,運用得酣暢淋漓,下面小舉一例。

    日本著名商人印井見深起家時是一家玻璃制品公司 的工程師,但他希望經營石油生意。一次他從一位朋友處獲悉:巴西即將在市場上購買2000萬美元的丁烷氣體。他立即飛赴巴西,但他對石油生意既無經驗,也無老關系。可他發現了另一件事,即巴西牛肉過剩。他飛往西班牙,那里一家造船廠因無人訂貨而瀕臨倒閉。他告訴他們:“如果你們向我買2000萬美元牛肉,我就在你們造船廠定購一艘造價2000萬美元的超級油輪。”西班牙人非常高興地接受了他的建議。這樣,印井見深把巴西的牛肉轉賣給了西班牙。

    印井見深離開西班牙后直奔紐約的一家石油公司,對他們說:“如果你們租用我正在西班牙建造的2000萬美元的超級油輪,我將向你們購買2000萬美元的丁烷氣體。”石油公司欣然接受了他的條件。這樣,印井見深利用四邊形的迂回戰術,實現了進入石油海運業行列的夙愿,并開始了其經營生涯。

    印井見深的以迂為直的經營策略體現在,通過一個或數個中介共同獲益的曲折的過程而最終做成生意。有時生意不能在兩方之間直接做成,要通過多方的接觸,把各個有興趣的方面彼此聯結起來,就能做成一筆大生意。

    人們常說“智慧就是財富”,但按照常規程序的轉化也許還難以清晰地顯示這一說法的形象性。那么,下面這個故事中所運用的“套路”可能會讓你更真切地加深認識。

    上海集裝箱公司老板提著800萬元現款來找鄭堅江的汽車銷售公司,欲購20輛紅巖•斯泰爾載重汽車。這對鄭堅江的公司來說無疑是一大筆業務,只要他用這筆現款到廠家提出車來,一輛凈賺1萬元差價。但鄭堅江并沒有馬上去拿這20萬可以輕易到手的利潤,他感覺到這是個難得的機會,他要利用這個機會賺更多的錢。

    于是,鄭堅江迅速利用自己的信息資源,獲知一條有關的信息:上海寶鋼有600萬元廢渣款幾年收不回,其中本金400萬,利息就占200萬,可見這是一筆多年的爛賬。經了解,欠債方是武漢大冶鋼廠。

    鄭堅江帶著秘書小劉立即飛往武漢,他此行目的是弄清大冶鋼廠生產什么產品,哪些產品銷不出去。介紹過程中,發現“大冶”積壓的產品目錄中,有一種用于生產汽車齒輪的專用鋼材——20鉻錳鈦。這種鋼材恰恰是四川綦江齒輪廠生產齒輪求之不得的原材料。但綦江齒輪廠由于流動資金困難,無緣購進,以致生產處于半癱瘓狀態。

    于是,一個由四方構成的多角連環生意便在鄭堅江腦子里清晰起來。他立刻邀請“大冶”、“綦齒”、“斯泰爾”汽車公司、上海“寶鋼”的老總們趕到上海來商恰合作事宜。鄭堅江說服“寶鋼”,他以斯泰爾汽車向“寶鋼”擔保,欲購買“寶鋼”那筆600萬的債權,將“大冶”欠“寶鋼”的600萬債務轉到他公司的賬上。換句話說,他替“寶鋼”向“大冶”索債,原來“大冶”欠你“寶鋼”的600萬現在讓“大冶”欠我,而我在四個月內為你“寶鋼”收回這筆債。但鄭堅江的條件是,只還“寶鋼”400萬元本金。

    “寶鋼”一想,能收回400萬總比一分錢收不回好,雖然不賺但也沒有虧,便爽快簽約。一紙合同,鄭堅江賺了“寶鋼”200萬債權。那么“大冶”現在欠鄭堅江的600萬以什么方式償還呢?“大冶”沒有錢還不要緊,鄭堅江說,拿你們廠的鉻錳鈦鋼材抵債便是。“大冶”一聽,欣然應允。因為鄭堅江這一招既為“大冶”抵銷了債務,同時還為“大冶”銷了貨,“大冶”何樂而不為?

    正在皆大歡喜之際,鄭堅江讓“大冶”再次興奮:他打算用600萬債權換1400噸鋼材之外,注入現款500萬再購買1200噸鋼材。“大冶”把鄭堅江奉為“上帝”,自然也就滿足了鄭堅江“在價格上整體下浮15%”的小小要求。這等于說,鄭堅江用600萬債權和500萬現款,從“大冶”一共拿到了相當于原價計1265萬元的鉻錳鈦鋼材。

    現在輪到鄭堅江與綦江齒輪廠商談了。“綦齒”無錢,卻想要這批鉻錳鈦。鄭堅江原本就并不打算讓“綦齒”付現金,而是想換他們的齒輪產品。鑒于這筆交易將為“綦齒”解決生產上的燃眉之急,且以貨抵貨,故“綦齒”同意鄭堅江在原價基礎上上浮10%的要求。雙方成交后,鄭堅江所擁有的債權已經變成了價值13915萬元的汽車配件——齒輪。

    接下來的事情就簡單了。鄭堅江把齒輪供給紅巖•斯泰爾汽車公司 ,換回價值890萬元的20輛汽車,同時收500萬元現金(這500萬元現金用于購買“大冶”鉻錳鈦鋼材時周轉)。20輛汽車到手后,鄭堅江便通知上海集裝箱公司前來付款提貨。從所收到的890萬現款中扣除400萬還清“寶鋼”之后。鄭堅江的公司凈賺490萬元。

    到此為止,鄭堅江共花了一個星期,成功地完成了一次精彩漂亮的商業投資。不僅迅速地為四家國有企業的三角債解了套,而且自己還抓住了發財的機會。一個并不起眼的小機會,經過幾個回合眼花繚亂而又迅速無比的利益整合,變成一樁大生意,這難道不是一個典型的通盤謀劃巧妙運籌以智生財的例子嗎?

    借張家的米,李家的鍋,王家的柴禾,做好飯賣出去,不但讓大家飽餐一頓,還能額外賺一筆。這奇思妙想是智慧,是創新。能為“無米之炊”的才是“巧婦”,商人能夠做到這樣就是“巧商”。

    其實,這種連環運作的思維方式在中國古代就已經有了。中國古代大文豪蘇東坡曾經在杭州任地方官,當時西湖的很多地段都已被泥沙淤積起來,成了當時所謂的“葑田”。蘇東坡多次巡視西湖時,反復考慮如何加以疏浚,從而再現西湖的秀美風采。他一直在思考如何解決從湖里挖出的淤泥無處堆放的難題。

    有一天,蘇軾突然想到,西湖有三十里長,要環湖走一圈,恐怕一天都走不過來。如果能把從湖里挖上來的淤泥堆成一條貫通南北的長堤,那不是很好嗎?這時他又想到,在挖掉葑田之后,可以召募農人來種麥,種麥獲得的收益,便可以作為整治西湖的資金。這樣一來,不僅疏浚西湖有了錢,挖掘出來的淤泥有了去處,西湖附近的農人增加了收益,同時,西湖還有了一條貫穿南北的通道,這樣,既能便利來往的游客,又能增添西湖的景點和秀美。事后證明,這項工程一舉數得,真是高明之至。

    蘇東坡的做法,是一種統籌兼顧、通盤謀劃的考慮,從現代科學的觀點來看,屬于系統工程理論的應用。只要人們稍微地變換一下思維角度,就可以把很多事物聯系起來。作為商人,利用事物之間的聯系進行聯想,一環緊扣一環,思考逐步前進或深入,從而引發出新的創意來,自然也就達到了連環生財的效果。

    商道三洞悉人性攻心為上

    
商人也好、消費者也好、競爭對手也好,做出任何決策都有一定的心理基礎,因此,商人必須具備知人性善攻心的素質。軍事上講究用“攻心為上,攻城為下;心戰為上,兵戰為下”的策略以服人心,商場上的心理戰也隨處可見。日本 人把攻心術視為事半功倍之效的良方,善于從琢磨對方的心理規律入手,抓住其心理特點,迫其乖乖就范。

    虛張聲勢廣布迷陣

    
虛張聲勢是指用手段制造假象,使對方誤認為自己強大或有勢力,因而“刮目相看”,跌入陷阱,從而達到戰勝對手的目的。這是一種有效的心理戰術。

    《孫子兵法》中曾單立虛實篇提出“兵以詐立”的思想。炫耀武力來威懾對方是千古不變的法則,不具備條件故意聲稱已經具備,還沒有做事情故意說已做,力量不足卻故意顯示力量強大,或設置假情況欺騙對手,長自己威風滅敵人的志氣,出奇制勝。

    《孫子兵法》中的一個重要思想就是詭道,即使用謀略。這是因為謀略斗爭是活力的對抗,是智慧的較量,而且是在“形人而我無形”的情況下進行的,中間充滿了欺詐虛實。謀略對抗中都不能以實對敵。就虛張聲勢而言,至少有三點好處:一是威懾敵人,本來是虛弱卻示之強大,使敵人不敢輕視我。二是迷惑敵人,使其在未搞清我之實情前難以確定對付我方的策略。三是借尚未搞清我之虛實或確定對策之際,我方可乘機進攻敵人。所以,虛張聲勢的謀略方法不僅很重要而且很有用。

    做生意資本不夠雄厚,而又想攬住大客戶做成大買賣,并非一件容易之事。但如果抓住人的心理,在“面子”上面大做文章,從表面彰顯自己的強大,讓對方產生你的整體實力較強的印象,對方就會產生愿意和你合作的意愿。

    70多年前,日本神戶新開了一家經營煤炭的福松商會,經理是少年得志的松永左衛門。開張不久的一天,商會來了一個當時神戶最出名的西村豪華飯店的侍者,他送給松永一封信,上書“松永老板敬啟”,下款“山下龜三郎拜”。

    松永打開信封一看,上面寫道:“鄙人是橫濱的煤炭商,承蒙福澤桃介(松永父親的老友,借了巨資給松永作商會的開辦費)先生的部下秋原介紹,欣聞您在神戶經營煤炭,請多關照。為表敬意,今晚鄙人在西村飯店聊備薄宴,恭候大駕,不勝榮幸。”

    當晚,松永一踏進西村飯店,就受到熱情款待,山下龜三郎畢恭畢敬,使得松永不免飄飄然。酒宴進行中,山下提出了自己的懇求:“安治有一家相當大的煤炭零售店,信譽很好。老板阿郎君是我的老顧客。如果承蒙松永先生信任我,愿意讓我為您效勞,通過我將貴商會的煤炭賣給阿郎君,他一定樂于接受。貴商會肯定會從中得利。我呢,只要一點傭金就行了。不知先生意下如何?”

    松永一聽,心里馬上盤算起來。沒等他開口,山下就把女招待叫來,請她幫忙買些神戶的特產瓦形煎餅來。山下從懷里掏出一大疊大面額鈔票,隨手交給女招待,并另外多抽出一張作為小費。

    松永看著那一大疊鈔票,暗暗吃驚。眼前的這一切使他眼花繚亂,稍一鎮定,便對山下說:“山下先生,我可以考慮接受你的請求。”稍作談判后,松永便與山下簽下了合同。

    豐盛的晚宴后,松永一離開,山下便馬上趕到車站,搭上末班車回橫濱去了。西村飯店這樣高的消費,哪是山下所能承受的?他那一大疊鈔票,其實只是他以橫濱那不景氣的煤炭店作抵押臨時向銀行借來的;介紹信則是在了解了福澤、秋原與松永的關系后,借口向福松商會購買煤炭請秋原寫的;然后,山下又利用豪華氣派的西村飯店作舞臺,成功地上演了一出戲。從那以后,山下一文不花,從福松商會得到煤炭,再轉賣中部,從中大獲其利。

    業務介紹信,飯店里設宴談生意,給招待員小費,這些都是日本 商界中司空見慣的。山下就是利用這些極為平常的小事,顯示自己擁有雄厚的實力,隱藏自己沒有資金做煤炭生意的事實,從而達到了自己的目的。年輕的松永,被山下誠懇恭敬、熱情招待和慷慨大方所迷惑,輕信了山下。心理戰的效果有時就是這樣顯著。

    高明的商人在與人談判的過程中,提供給對方的材料可以是真真假假,有真有假、亦是亦非,利用這些真中有假,假中有真的“事實”去贏得對手的信任,可以削弱對方的判斷和決策能力,以實現自己的經營目的。

    生意場上的高手布萊恩早期曾幫助美國 一家大公司 采買產品。在一次采辦中,日本商人小泉井深報價是50萬美元。布萊恩委托公司中的成本分析人員調查了小泉井深的產品,成本核算的結果表明,小泉井深的產品只需44萬美元就可以買到。布萊恩看過成本分析資料以后,對44萬美元這個數字也深信不疑。

    一個月后,買賣雙方開始商談價格。不料一開始,小泉井深便使用了很厲害的一招,聲明說:“對不起,先生,對于上一次50萬美元的報價,我必須作一次更改,經過重新核算成本,我們現在的要求價格是60萬美元。”小泉井深的發言語調沉穩堅決,一時間連布萊恩也對自己所做的成本估算產生了懷疑,于是買賣雙方在60萬而不是以前的50萬美元的基礎上討價還價。最后的結果是以50萬美元的價格成交。

    事隔幾年以后,布萊恩回憶起這次交易時說:“直到現在,我也不明白60萬美元的喊價到底是真的還是假的。不過我仍清楚地記得,當我以50萬美元的價格和他成交時,他臉上得意的笑容。”連布萊恩這樣的高手都被虛假的報價哄騙了,可見,商務交易中日本人 虛張聲勢哄抬價格之術的威力。

    除了借哄抬價格以達到虛張聲勢之目的以外,真真假假、虛虛實實地制造一種緊張的交易氣氛也是一種常見的虛張聲勢之術。

    有一次,上海的一家公司辦理某生產線的引進事宜。經過認真分析,貨比三家之后,該公司選擇了美國的k公司。但對方的代表在與我方磋商價格時,十分傲慢,并且為了向我方施加壓力,以最后通牒的形式告訴我方,他已買好了后天回國的機票。在這種困難的情況下,我方請出了經驗豐富的談判專家鄒圓清先生。

    第二輪談判又開始了。鄒圓清先發制人,拿起一份資料向美方代表揚了揚說:“這個項目有幾家外商感興趣,從報價看你們的價格太高了。”其實k公司的報價比其他兩家低10%,美方代表有些懷疑地說:“你說高,高多少?”鄒圓清問答說:“高13%,比如說l公司的設備。”l公司設備是真的,而13%則是虛的。

    虛虛實實,鄒圓清始終神態自若,對方也就基本上相信了,說是降價幅度較大,需要與美國總部聯系一下。鄒圓清又窮追不舍,他輕聲地對身邊的人說:“美國的先生后天就要回去了,另外那家客商什么時候到?”被問的我方職員機智地回答:“美方走后的第三天。”這個情況又是虛構的。

    由于美方代表偷聽到他們的內部交談,客觀上起到了以假亂真的作用。他本來想用后天回美國來向我方施壓,而現在我方卻掌握了主動權。美方代表害怕生意會被別人搶去,所以接下來的幾天他拼命工作,抓緊與美國總部聯系。就這樣,很快雙方簽妥了合同,價格也比較理想,對方讓價12%。

    在商業經營過程中,虛張聲勢經常能夠迷惑對手的判斷力,突破對手的心理防線,使其不自覺地相信你所虛擬的事實,從而占據交易的先機,取得良好的經營效益。對于實力不強,規模較小的企業來說,虛張聲勢還有助于迅速發展自己的企業,做到以弱勝強。

    用同理心攻破對方的情感防線

    
根據心理學的研究,雙方剛開始接觸的時候產生共鳴是最重要的,這時的所作所為,可以決定后面的溝通是否順利成功。在人際交往中,如果能夠設身處地站在對方的立場上替對方說話,將會收到出人意料的效果,這就是同理心原理。

    1959年,日本政治家河野一郎到歐美旅行,在紐約遇到了多年不見的好友米倉近先生。兩人互道近況,留下了在國內的住址和電話,知道彼此都已成了家。當晚,河野一郎回到旅館第一件事便是掛了個長途電話給米倉近太太:“我是米倉近的老朋友,我叫河野一郎。我們在紐約遇到了,他一切都很好。”米倉近太太感激莫名,一時熱淚滂沱。米倉近后來知道了,特地專程去謝了他。

    關心是一種善意,一個人一旦發現了別人在關心著自己,內心就會興起一種感激和親近的感覺。利用這種共同的心理傾向,可以使人有親切感,增進人際關系。增進親密術是近現代政治家和商人常用的法則,而日本商人是最能夠制造與人親近感的。

    日本商人格森經營一家清酒公司。有一次,公司開發出一種新品牌的清酒,在擴大市場過程中,遇到一個開了10家連鎖飯店的潛在大客戶龜田。格森想把新的清酒銷售給這個客戶,他去拜訪龜田許多次,每一次都吃閉門羹:對方不是態度很冷淡,就是敷衍了事。

    有一次,他再度嘗試去拜訪龜田。當他走進對方的辦公室,還未來得及問候,龜田一見到他就很生氣地一拍桌子說:“你怎么又來了,我不是告訴過你我最近很忙,沒有空嗎?你怎么那么煩人,你趕快走吧,我沒時間理你。”

    如果一般人遇到這種情況,也許會心里不舒服,以致扭頭就走人,但格森不僅沒有心里不舒服,而且馬上想到:龜田有什么煩心事吧?他立刻用和客戶幾乎一樣的語氣說:“龜田君,你怎么搞的,我每次來,都發現你的情緒不好,你到底為了什么事情煩心?我們坐下來談談。”

    格森說完之后,龜田馬上平靜下來,停止說刺耳的話,變得非常和氣。格森見了之后,馬上改變說話的口氣,很和氣地說:“龜田君,怎么回事呢?我來拜訪你四五次了,每一次都看到你的情緒不是很好,你是不是有什么煩心的事?我們一起聊聊。”

    這時,龜田也用相類似的語氣說:“格森君,我最近實在是煩死了。為什么呢?你知道我是從事連鎖餐飲行業的,我好不容易花了很多時間培養了3個分店經理,因為,我今年下半年計劃開3家分店,什么東西都準備好了,結果上個月我新培養的3個分店經理卻都讓我的競爭者以高薪給挖走了。你說我能不生氣嗎,事情簡直糟透了。”

    格森聽了拍拍他的肩膀,說:“哎,龜田君啊,你以為只有你才有這么煩心的人事問題嗎?我也跟你一樣啊。你看看,我們最近不是有新的產品要上市嗎,前幾個月我好不容易用各種方法招來十幾個新的行銷人員,每天我早上加班,晚上也加班培養他們,想把我們的市場打開。結果才三個多月的時間,十幾個新的行銷人員走得只剩下五六個了。”

    接下來的幾分鐘,他們互相抱怨,現在的員工是多么的難培養,人才是多么的難尋找……最后,格森站起來拍拍龜田的肩膀,說:“龜田君,好了,既然我們倆對于人事的問題都比較頭痛,咱們也先別談這些煩心的事了。正好我車上帶了一箱新的清酒,搬下來你先免費嘗一嘗,不管好喝不好喝,過兩個星期,等我們兩人都解決了人事問題后,我再來拜訪你。”

    龜田聽了后就順口說:“好吧!那你就先搬下來再說吧。”搬下來后,兩個人揮手互道再見離開了。結果可想而知,龜田成了格森的大客戶。在談話的整個過程中,格森從頭到尾都沒有講他的產品,那他是怎么成功的呢?事實上他花了大部分時間與龜田聊天,觸動龜田的同理心,與之建立共鳴,這樣就水到渠成地達成了交易。

    為了讓客戶接受自己,我們必須拋開自己的立場置身于對方的立場上行事。只要觸動對方的心坎,引發對方心理上的同感,就能與對方建立和諧與信任關系,讓對方能夠敞開心胸接受我們的訊息。用同理心引發對方心理上的同感,與之建立親近信任關系,這種方法用在員工管理上也能取得很大的成效。

    美國 得克薩斯州一家電視機廠經營不善,管理不當,瀕臨倒閉。老板于是請日本 人來管,日本人 接管后一連使出三招。

    第一招,新任總經理把員工們召集起來,不是指責他們,而是邀請他們喝咖啡,還贈送每人一臺半導體收音機,并且心平氣和地說:“你們看,這么臟亂的環境怎么能夠搞好生產呢?”于是大家一齊動手,清掃并粉刷了廠房,使工廠面貌煥然一新。

    第二招,新經理主動拜訪了工會負責人,希望“多多關照”,此舉使工人們很快解除了戒備心理,在感情上與管理人員靠近了。

    第三招,工廠需要增加勞動力,他們不是去雇用年輕力壯的新人,而是把以前被該廠解雇的老工人全部招回,重新雇用。

    這樣一來,工人們的“感激”、“報恩”之心油然而生,工作干勁十足,促使生產率直線上升。7年以后,這家由日本人管理的美國工廠,產品數量和質量都達到歷史最高水平,美國《時代》周刊用了很大篇幅對其大加贊揚。

    總之,生意場上如果有所謂成功的秘訣,其中之一就是要能了解別人的立場。一個生意人,除了能站在自己立場考慮之外,也必須要有站在別人立場考慮的處世能力。

    利用人性的弱點引人上鉤

    
人性,有優點也有弱點。有些人經商的失敗在很大程度上就是由于自身的弱點造成的,因為人性的弱點最易讓人迷失理性,所以商人要善于自我反省。但人性的弱點并非絕對不好,利用人性的弱點,也能在看似不可思議之處開辟商機賺上一把。

    1952年3月,日本人期待己久的ss-52型塑殼收音機終于問世了,它是由三洋公司 開發的,當時零售價8950日元。不過,有些零售商店不大愿意經銷這種收音機。因為零售價便宜,即使利潤率不變,但到手的絕對金額與其他收音機相比就要少。于是,三洋公司便想出了個辦法,讓營業部職員扮成顧客,到這些商店去。

    “三洋的ss-52型收音機有嗎?那種用塑料做的……”

    “我們店沒有進貨,那邊角上的店里也許會有。”

    “是嗎?那我到那兒去看看,謝謝啦。”

    第二天,又讓別人到那家店故技重演,在這種輪番“進攻”下,店主便想:“這種收音機那么吃香,我們也經銷一下試試吧。”

    這并非是制造虛假聲譽的戰術,而是為了使不諳行情的商店盡快了解這種商品的好辦法。這招果然靈。1952年三洋公司銷售量為77000臺,1953年為158000臺,短短兩年內銷售量就超過了各前輩公司,獲得了僅次于松下公司的市場占有率。

    同樣,日本人首創的大便器也是這樣“走”進百貨店的。東京矢田一郎的兒子是個殘疾兒童,他每天都為了解決兒子的大小便弄得滿頭大汗,于是他就開始研究殘疾者專用的便器了,經過兩年的艱苦研究,終于發明成功。

    他認為這一項東西非常方便而實用,市場是不會有問題的。因此申請專利后,即開始從事制造,然后前去各商店和百貨行推銷。但沒有一家愿買他的商品,也不愿替他賣,他們都不喜歡。經過一段焦頭爛額不知如何是好的時間后,他終于想出一著妙招:他拜托很多親友,每天打電話給百貨店,如此問個不停。“你們有沒有賣身體殘疾者用的叫做‘安便器’的便器呢?”

    這樣半個月之后,東京的各百貨店覺得不能忽視這項新產品,而不再采取不理他的態度了。就這樣,賣安便器的百貨店如雨后春筍般一家一家出現。這種安便器不僅是身體殘廢者適用,對于患痔疾的人也非常適合,且體積小而輕便,于是隔不多久就暢銷起來,終于成為全國性的商品。

      貪圖小利也是人性的一大弱點,也可以對消費者的占小便宜心理加以利用。經營者在銷售商品的同時,“略施小利”,拋小餌釣大魚,小利對消費者來說是有很大吸引力的,經營者也能大獲其利。

    一位初涉商海的生意人在市場上考察了很久,最終選定做銷售玻璃魚缸生意先練練手。他認為,現在許多人都喜歡養金魚,閑暇時修身養性,做魚缸生意,也許能讓自己掘得經商的“第一桶金”。于是,商人從廠家批了1000只魚缸,運到離家不遠的縣城去賣。

    幾天過去了,他的魚缸才賣掉幾個,守著大堆做工精細造型精巧的魚缸,商人開始琢磨使魚缸暢銷的點子,整整一天,他的思維就像長了翅膀一樣,在腦海里飛來飛去,捕捉能給他帶來財運的商機。

    一夜之間,商人的思維終于在一條妙計上定格。第二天,他去花鳥市場找到一家賣金魚的攤位,以較低的價格把500條金魚全部買下,然后,他讓賣金魚的老人幫他把金魚運到城郊的一處大水塘里,將500條金魚全傾倒進清澈見底的水里。老人很是吃驚,老人認為他在胡鬧,并且還怕他不給錢。見老人心存疑慮,商人立即從身上掏出錢一分不少地付給了他。

    時間不長,一條消息傳遍了水塘周圍居住的城郊居民,水塘里發現了大批活潑漂亮的小金魚。人們爭先恐后地涌到水塘邊打撈金魚,捕捉到小金魚的人,興高采烈地跑到不遠處賣魚缸的攤位前,選購魚缸后高興地捧著小金魚回了家。一些未捕到金魚的人們,唯恐魚缸賣完后買不到,他們不管商人把售價抬了又抬,紛紛涌到商人的攤位前搶購魚缸。僅半天時間,商人的魚缸就銷售一空。

    數著到手的鈔票,商人竊喜:1000只魚缸,讓他賺了2000多元。高興之余商人想,如果不是自己利用人性愛占小便宜的弱點,買下那些金魚放在水塘里,自己能賺到這么些錢嗎?

    破壞對手的情緒亂其方寸

    
做生意如同兩軍對壘,既是攻堅戰,也是心理戰,一方面要穩定自己的心理,另一方面要找到突破口攻破對方的心理防線。

    曾經有三位日本 人代表日本航空公司 與美國 的一家飛機制造公司談判。日方作為買方,美方作為賣方。美國公司為了抓住這次商業機會,挑選了最精明干練的高級職員組成談判小組。談判開始時,并沒有像常規談判那樣雙方交涉問題,而是美方開始了產品宣傳攻勢。他們在談判室內張貼了許多掛圖,還印制了許多宣傳資料和圖片。

    美國人用了兩個半小時,三臺幻燈放映機,放映好萊塢式的公司介紹。他們這樣做,一是要加強自己的談判實力,另外則是想向三位日本代表作一次精妙絕倫的產品簡報。在整個放映過程中,日方代表靜靜地坐在那里,全神貫注地觀看。

    放映結束后,美方高級主管不無得意地站起,扭亮了電燈。此時,他的臉上掛著情不自禁的得意的笑容,笑容里充滿了期望和必勝的信念。他轉身對三位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說:“請問,你們的看法如何?”

    不料一位日方代表卻禮貌地微笑著說:“我們還不懂。”這句話大大傷害了這位美國高級主管此時的心情。他的笑容隨即消失,一股莫名之火似乎正往上頂。

    他又問:“你說你們還不懂,這是什么意思?哪一點你們還不懂?”另一位日方代表還是有禮貌地微笑著回答:“我們全部沒弄懂。”美國的高級主管又壓了壓火氣,再問對方:“從什么時候開始你們不懂?”第三位日方代表嚴肅認真地回答:“從關掉電燈,開始幻燈簡報的時候起,我們就不懂了。”

    這時,美國公司的主管感到了嚴重的挫敗感。他灰心喪氣地斜靠著墻邊,松開他價值昂貴的領帶,顯得是如此地心灰意冷,無可奈何。他對日方代表說:“那么,那么……那么你們希望我們做些什么呢?”三位日方代表異口同聲地回答:“你能夠將簡報重新來一次嗎?”

    美國公司精心設計安排的幻燈簡報,滿以為日商會贊嘆不已,從而吊起他們花大價錢購買的胃口。可是正當美國公司為他們的談判技巧和實力沾沾自喜的時候,日方代表的“愚笨”和“無知”使他們突如其來地感到沮喪,而且日方代表還要求重新放映幻燈片,這種拖延時間的辦法,又使他們的沮喪情緒不斷加劇。等到雙方坐下來談判的時候,美方代表已毫無情緒,只想速戰速決,盡早從不愉快中解脫出來。談判結果自然是對日方有利的,三個日方高級職員以他們的智慧和談判技巧為公司節約了一大筆資金。

    用“愚笨”和“無知”的假象掩蓋自己的真實意圖,其用意是想在時間上拖垮對方的斗志。美方所表現出來的實力越強,日方代表越不以為然,在不斷的重復中,美方代表的得意之情早已被消磨得一干二凈,又哪來情緒去用心談判呢?而在這種長時間的觀察了解過程中,日方的準備則會更加充分,談判也就不難取勝了。

    巧用環境也可以破壞對手的情緒亂其方寸,達到出奇制勝搶占先機的效果。爭取在己方場地舉行談判協商活動,獲勝的可能性就會變得更大一點,正像足球比賽要爭取主場一樣,各方面都對東道主有利。日本人 在商務談判中就善于使用這種策略。

    我們知道,日本是一個自然資源匱乏而經濟十分發達的國家。以鋼鐵和煤炭資源來說,其優質高品位的鐵礦和煤炭的蘊藏量都非常低,又因二戰前實行的經濟軍事化和戰后的以經濟成倍增長計劃為特點的經濟起飛,鐵礦和煤炭的礦藏已開采殆盡。

    而與此相反,澳大利亞是一個幅員遼闊、自然資源豐富的大國。日本 渴望購買澳大利亞的煤和鐵,在國際貿易中澳大利亞一方卻不愁找不到買主。按理說,日本人 的談判地位低于澳大利亞,澳大利亞一方在談判桌上占據主動地位。可是,精明的日本人卻以大量訂購澳方煤、鐵并免費提供來回程機票為誘餌,將澳大利亞的談判者請到日本去談生意。

    澳大利亞人到了日本,他們一般比較謹慎、講究禮儀,而不至于過分侵犯東道主的權益,因而日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位發生了顯著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒暢的生活,他們的談判代表到了日本之后不過幾天,就住不慣日本的木屋和榻榻米,吃不慣東方式的日本飯團和魚子醬,急切想回到故鄉別墅的游泳池、海濱和妻兒身旁去,所以在談判桌上常常表現出急燥的情緒,急于求成的心理。

    作為東道主的日方談判代表卻不緊不慢、不慌不忙地討價還價,有時還故意停下來,介紹一下日本風情民俗,甚至陪對方出游、出席舞會,以此更加劇澳方代表的急燥心理和回歸情緒,使日本談判代表掌握了談判主動權。結果,日本方面僅僅花費了少量款待和來回程機票作“誘餌”,就釣到了“大魚”,取得了大量談判桌上難以獲得的東西:他們以低于國際市場近一半的價格取得了澳方大量的煤鐵訂貨。

    一般來說,重要的問題或難以解決的問題最好爭取在本單位進行談判,如果迫不得已親自到對方地點談判,談判人員也要做好相應的對策,如談判前充分休息和睡眠,預先訂好房間,帶全必須的資料和筆記本電腦等設備工具,得以保持談判者從容和舒適的工作狀態,以減少己方失去“場地優勢”帶來的不利影響。

    總之,要成為一名成功商人,在形勢急轉直下,自己的經營活動處于極為不利境地之時,切不可草率做出決定,而是要靜下心來穩定情緒,等待形勢的進一步發展。這種靜觀其變,以不變應萬變的策略,能使自己掌握主動權,避免處于兩難境地,是一種積極穩妥的方法。

    商道四求異求變另辟蹊徑

    
日本“理光”公司 的創始人市村清有一句名言:“行人熙攘的背后有蹊徑。”意思是說,人家都在走的道路前端不會有“金山”等著你,倒是不為人注意的地方有可能讓你發現財富,商人要善于另辟新路。有時換一個角度來思考可能就會產生豁然開朗的感覺,善于運用“超常識”的法則進行經營,才能與眾不同,別出心裁,獨樹一幟,出奇制勝,搶得商機。

    在眾行之中求反行

    
一般情況下,人們總是慣用常規思維方式看問題,難以進行新的探索和嘗試,如果打破常規,擺脫束縛思維的固有模式,許多事情往往能起到意外的效果。比如,如果大家都不看好的生意,你就要考慮它能夠賺錢;如果大家都看好的項目,你就要想到它會賠錢。這就是在眾行之中求反行的經營策略。

    日本人渡邊正雄曾經做過很多小生意,但有時賺,有時虧,根本就沒什么值得一提的成就。待他50歲時,他覺得干不動產這一行很賺錢,就決定改行,但他對不動產業是外行。一個人從事自己一竅不通的行業是行不通的,起碼也該有些常識和經驗。于是,渡邊打算一邊打工一邊取經。

    當渡邊拿定主意之后,他去見了“大藏不動產公司”的董事長,請求雇用他。起初,董事長見他是個生手,年紀又不小了,沒有培養的價值,便冷冰冰地拒絕了。渡邊感到很失望,不得不退而求其次,央求道:“我不要薪金,請讓我免費為貴公司服務,可以嗎?”董事長想不出拒絕的理由,好在是個不必付薪水的,就把渡邊留了下來。

    一年后,渡邊覺得自己學到的東西差不多了,就離開了大藏公司,在東京新宿區買下了一間面積四十多平方米的平房,開設了一家很小的不動產公司——“大都不動產公司”。

    有一天,有人來向渡邊推銷土地,說拿須有一塊幾百萬平方米的高原,價錢非常便宜,一平方米只賣六十多日元。這是一塊山間的土地,很多從事不動產業者都知道這片土地,但沒有一個人對它感興趣,表示有興趣的只有渡邊一人。

    當時的拿須是個人跡罕至的地方,沒有道路,也沒有水電等公共設施,其價值幾乎等于零。但渡邊為何對這片土地感興趣呢?后來,他向世人道出了自己當初的想法:“雖然是一片廣闊無邊的高原,但跟天皇御用地鄰接,這會令人感覺到置身在與帝王一樣的環境里,可以提高身份,能滿足一部分人的自尊心和虛榮心。再說,在這個擁擠的時代,將高原改造成住地的時間一定為期不遠。這時候把它買下來,動些腦筋,好好宣傳,一定大有賺頭。”

    不久,渡邊不顧一切地拿出全部財產當賭注,又大量舉債,把數百萬平方米的土地訂了下來。當他訂約后,不動產業者們都嘲笑他是一個大傻瓜,說:“只有傻瓜才會買那樣一片一文不值的山間土地”。

    面對別人的嘲笑,渡邊毫不理會。付完定金后,他就開始了預定的行動。他把土地細分為道路、公園、農園、建筑用地,又與建筑公司合作,準備先蓋200戶別墅和大型出租民房。一切準備妥當后,他就開始出賣分段劃分的農園用土地和別墅地,以償還未付的土地款。

    由于拿須遠離都市的喧囂,空氣清新,景色優美,對那些厭惡都市噪音和污染的人極具吸引力。為了向世人推薦這片土地,渡邊展開了大張旗鼓的宣傳攻勢。如此,渡邊的宣傳果然大有收獲,東京以及其他都市的人都對此產生了極大興趣,紛紛前來訂購。有的人訂購別墅,有的人訂購一塊果園或菜地。因為不訂購別墅也有出租民房可住,因此訂購農園、菜地的人多得驚人。

    結果,不到一年,渡邊就把土地賣出了4/5,一眨眼就凈賺50多億日元。不僅如此,剩下的土地最少也值他當初所付出的土地款的3倍之多,而且價格還在不斷地上漲。

    多數人不去做的事情,并不等于不能賺錢。如果能像渡邊這樣比別人看得更深一層,就能賺取更多的財富。當然,這需要動腦筋,能夠透過表象看到里面隱藏的財富,更是高明商人的必備素質。

    做生意不能隨大流,否則難以賺到大錢。有句格言說:“假如所有的人都向同一個方向行走,這個世界必將覆滅。”1985年秋天的時候,呼拉圈突然風靡全球,幾乎人手一個。制造呼拉圈并不需要什么技術,也不要多大資本,于是許多人爭相投資,當時確實銷路很好,一進貨就賣光,供不應求,許多人因此賺了一筆。然而不久,來也匆匆,去也匆匆,突然間不流行了。許多廠商不知道,還拼命制造,結果退貨如山,又紛紛倒閉了。這都是不知隨時勢應變盲目跟風的惡果,商界中人值得引以為訓。

    上海中路集團的老板陳榮做生意不盲目跟風,在眾行之中求反行,結果獲得了巨大財富,身價過億元,上了《福布斯》中國大陸富豪排行榜。

    陳榮出生在一個農民家庭,曾經當過工人。1984年,他用在10年中積攢的2000多元,在自己的家鄉開辦了一個小服裝廠。6年之后,在剛剛起步的證券市場上,他成功地使1000萬元投資增值到了1億元。1995年,保齡球運動在國內成為時尚,他抓住時機,成為了國內最大的保齡球設備供應商。

    陳榮把市場看作是滿地搶不完的錢,他的高明之處是不用一種固定不變的方式去“搶錢”,而是變著法子去“搶錢”。當別人意識到這一點并跟上來時,他已經買了一輛自行車去“搶錢”;當別人騎上自行車時,他已經開著汽車“搶”了成堆的錢;然后他又先人一步坐上了去“搶錢”的飛機。

    當陳榮得知關于“證券、股市允許看,但要堅決地試”的消息時,他立即意識到:股票,這個曾在上海消失了40年的東西,它將為當代出現一批巨富提供歷史性的機遇。股市的動蕩與大起大落,決不亞于人生境遇的悲歡。聽消息、看行情,一會兒漲到天上,一會兒跌到深淵;忙進忙出,年頭忙到年尾,結果陳榮發現是在給證券公司 打工。

    陳榮慢慢地悟出了一些道理,管他什么“基本面”、“技術面”,不跟別人走,自己獨立思考,分析行情,以不變應萬變。中國的股市之初,一是靠政策,二是靠股民的心理素質。許多人在股市“牛氣沖天”時就樂暈了頭,盲目跟隨;而一遇到熊市時,就六神無主,不知所措。在這兩方面陳榮自覺把握得較好,陳榮曾兩次在股市走高達1500點的時候,毅然決然抽身而出,沖出了狂熱的股民的重圍,獨善其身。

    經商需要獨特的思維方式,在眾多的經商之路中,與眾不同才是高明的選擇。善于捕捉財富的人懂得往人少的地方去,如果某個地方只有你一個人,那豈不意味著這里所有的財富都屬于你一個人嗎?

    在熱門之中爆冷門

    
這個世界變化很快,現在的“熱門”,可能很快就會變成“冷門”;現在的“冷門”,可能就是以后的“熱門”。所以,作為商人,需要用辯證發展的眼光看問題。

    日本 人有一種獨上高樓的經營模式,其本質上就是做“冷門”生意。在日趨激烈的市場競爭中,不少企業總是跟著熱門產品轉,哪種產品好銷,就跟著做哪種產品的生意。其實,這種做法不是上策,你爭我奪的結果,必然是大打價格戰,甚至使企業元氣大傷。一些高明的企業家和經營者,往往獨辟蹊徑,做“冷門”文章,尤其是在熱門之中爆冷門,把大眾化的生意做成“獨家生意”。

    1980年3月,24歲的孫正義從美國 加利福尼亞大學畢業回到日本,從銀行籌措了1500萬日元,在博多租了一間房子,擺上3張桌椅,雇請了兩個人,成立了一家小公司。孫正義說:“這個公司的任務,就是為我應當干什么樣的事業進行調查研究,我要尋找一項別人沒有干過的事業。”

    這個小公司的活動完全是支出,沒有半點經濟收入。這期間孫正義在開展市場調研方面不惜工本,投入了大量的金錢和精力。他緊盯著市場發展動態,搜集著任何有價值的信息,唯恐漏掉任何一個發財致富的機會。他常常通宵達旦地工作,分析研究大量的信息資料,終于以敏銳的眼光發現了“熱門”之中的一個“冷門”。

    原來,在科技飛速發展的今天,許多待業的人們唯恐趕不上時代的新潮流,爭先恐后地購買微處理機。但是多數顧客不知道軟件怎樣選購或編制,會使用微處理機的人也不多,因而大批微處理機沒有全部運轉并發揮作用,有些甚至被顧客冷置一旁。

    孫正義找到了問題的癥結所在:開發制造軟件的公司與顧客之間缺少互相溝通的橋梁,兩方面的信息嚴重堵塞。一方面是軟件開發制造公司本身之間互不通氣,自個兒悶頭做了大量重復性勞動,打不通銷售渠道,研制出的大量軟件沒有人買;另一方面,顧客同樣也得不到軟件方面的信息,買不到適合自己用的軟件。他想,如果在兩者之間建立一條流通渠道,使之成為生產微處理機和開發軟件的企業與顧客之間的紐帶,那將是一項有利可圖的事業。孫正義看準了目標并抓住了這一難得的機會,于1981年9月很快創立了“日本軟件庫”。

    日本軟件庫很快在全國設立了300多家代理店,經營的軟件種類已達1萬多種,利潤直線上升,僅1983年就獲純利13億日元。日本軟件庫從此名聲大振,孫正義也成為轟動一時的“企業界神童”、“經營新星”。

    目前,有些企業感到生意難做,埋怨市場難找,原因固然很多,但關鍵因素是他們在了解市場、研究市場和創造市場方面做得不夠。客觀上講,市場上總存在需求,機會處處有,關鍵在于經營者能否找到自己可以涉足的“空白地帶”,迅速搶占一席之地。

    因此,經營者要處處留心身邊的新鮮事物,敏銳觀察,把握消費者需求的發展趨向。尤其要善于在自己的市場范圍內,挖掘那些經常被同行忽視的盲點和消費者潛在的需求,同時還要研究市場中有哪些未被競爭對手留意和占領的“空隙”,然后迅速填補“空隙”。

    當年,日本一家公司的經理安藤百福,在回家的路上看到許多人擠在飯鋪等吃熱面條的情景,馬上想到如果研制一種開水沖泡的面條,肯定受歡迎。很快,方便面問世了。浙江瑞安市中外合資蔡氏日用化工公司,注意到使用公共電話可能導致細菌傳染,由此發明出電話長效清香型殺菌片,很受客戶的歡迎。這些都是慧眼識“冷門”做出來的生意。

    面對日益激烈的市場競爭,經營者更需要具備這樣的眼光,正視熱點,找到盲點,發掘“冷門”,才能開拓廣闊的生存發展空間。香港的陳銀海,就曾經一度在商界大爆“冷門”,被稱為“冷門”狀元。

    陳銀海是靠生產打花電腦而一舉成名的。他當年來港時,僅僅是一名默默無聞的“打花”(即機繡)學徒。后來陳銀海自己買織機,做起老板來。可是運氣不好,1967年香港發生動蕩,百業蕭條,陳銀海只得關門了事。這時他空有一身“打花”本事,卻無用武之地。

    到了1978年,時來運轉,電腦熱潮在全世界興起,而此時的香港“打花”業難請到人,如果陳銀海此時受聘到別人的工廠去“打花”,那么也就不會出現一個現在的“冷門”狀元陳銀海了!他不愧有一雙慧眼,覺得此時應該用電腦取代人手,這當然是開先河之事,還無人問津。因此,他便斥資研究打花電腦,過了幾年,便研究出了w•d•s•1000型和w•d•s•2000型,質量上乘,受到各廠家的垂青,打入了中國、歐美及東南亞多個國家,成為生產電腦打花機的佼佼者。

    陳銀海所經營的這個行業是個“冷門”行業,當有人問他競爭者是否可以輕而易舉地取代他時,他回答:“那并非易事,因為干這個行業單懂電腦不行,必須對紡織行業十分熟悉,否則難以加入競爭。”這樣,陳銀海的事業在一段時期內可以說是鐵打的江山,無人能動。憑此,陳銀海終于成為一名大亨,財源滾滾而來,年營業額達數千萬元。這當然是沖進“冷門”的原因。

    可見,商人必須懂得“熱”中有“冷”的道理。國際市場上任何一股“熱潮”興起的背后勢必隱藏著一系列“冷門”,若能予以準確把握,在“熱潮”中挖掘潛在信息,極有可能獲得“尖刀扎處、入木三分”的功效。

    尋找“冷門”有一定的訣竅。只要細心觀察市場需求,冷門還是較易出現的。這種冷門戰術作為獨上高樓模式的一個層面,在當今競爭日益激烈的國際營銷中,地位日趨重要。

    在先進之中覓后進

    
誰都知道,暢銷的商品賺錢快,滯銷的商品賺錢難。因此,生意人都愿意經營暢銷的商品。但是,還有一小部分商人卻專門銷售滯銷的商品,也從中賺到了豐厚的錢財,又怎能說他們不夠精明呢?日本 人把銷售滯銷商品的經營方式叫做“在先進之中覓后進”。

    日本的西圖網絡超市,從來不賣熱銷的產品,卻總是把別人從貨架上撤下的商品陳列在店堂的最顯眼處,看上去令人十分不解,而事實上,這種做法卻給它帶來了巨額的利潤。

    在日本,“7•11”超市公司 是暢銷商品的代名詞,因為那里最大的經營特色就是隨時進行周密的數學分析,剔除已經滯銷的商品,而西圖網絡超市卻反其道而行之,要將“7•11”公司不賣的商品陳列在店堂的最顯眼處。它有什么生意上的奧秘?

    “一些商品從大型超市一旦撤下,其他小商店也會緊跟著將其排除在進貨范圍之外。這時,供應商必定出現庫存,這就成了我們的目標。此時趕快上門協商,將這些貨低價吃進。”西圖網絡超市社長稻井田安史道出了專進“滯銷品”的秘密。

    其實這只不過是這家超市公司經營訣竅的“冰山一角”。在商品陳列和促銷宣傳上它也有著與眾不同的“怪異之處”。西圖網絡定下的進貨規則堪稱一絕,歸納起來共有10條,其中有這樣幾個“不要錯過”:接近保質期期限的食品不要錯過、被新產品換下的老產品不要錯過、因換季而被淘汰的商品不要錯過、在東京無知名度的商品不要錯過等等,這都是一些商家通常忌諱的商品。西圖網絡超市的可貴之處在于,在這些以極低廉的進價采購來的貨品上賦予智慧,挖掘價值,使之成為顧客歡迎的商品。

    “我們是以2~5折的低廉價格購進人家不要的貨品,所以獲利也頗為可觀。”稻井田社長說。比如,西圖網絡公司常會購進尚有10天保質期的礦泉水,而這是大型超市、便利店要向生產商或批發商退貨的東西,當然進價也低得可以。西圖網絡超市進貨后,就把它放在顯眼的貨架上作為推薦商品銷售,并用pop廣告來大肆宣傳:“我的生命還有10天,誰來喝?”

    對于知名度雖低但品質不錯的沙拉醬,他們有意放在比著名品牌更顯眼的地方來推銷,pop廣告也特別吸引人:“難道沙拉醬就只有丘比特?”當然所有這些商品的售價都只有通常的2~5折。

    “以高價進全國知名品牌的新產品,明知要損失利益還要以低價來出售,這一點也沒意思。自己來創造暢銷商品,這才是做零售的樂趣所在。對接近保質期限的食品,我們不是把它看作‘只有3天了’,而是‘還有3天呢’。這種精神很重要。”西圖網絡超市負責零售業務的鈴木康二董事說。

    走進西圖網絡超市的店堂,全然沒有別的超市的那種商品排列井然有序的感覺,而是有點凌亂。其實,這是西圖網絡超市有意這么做的。稻井田社長說:“我們特意要創造一種‘總可以有新的發現’的集市購物氛圍。”西圖網絡超市開設門店,選址總是挑大型超市附近或車站的前后,這樣,不但客流量有了,而且連建停車場的錢都省了。

    西圖網絡超市在經營理念和風格上的獨樹一幟,使得它在消費普遍不景氣的日本流通業界獲得了異乎尋常的快速增長,2003年全公司的營業額達到了322億日元,比上年增長了17%,利潤22億日元,增長了81%。連續8年保持增收,不僅開一家贏利一家,而且老店的營業額也比上年增長84%,利潤增長了7%,這在日本的流通業界已是罕見的高增長率了。

    在先進之中覓后進的經營策略,不僅僅是指經營暢銷品商店剔除的已經滯銷的商品,還包括對某一行業采取后來進入的策略。也就是說,早來的未必能賺到錢,晚來的未必就空手而歸。正所謂來的早不如來的巧,必須趕準時機。

    中國飛鷹集團有限公司總裁吳少華就是“在先進之中覓后進”的積極實踐者。吳少華是浙江永康“五金之都”的“常青樹”,他的成功很獨特,不趕潮頭,“敢為人后”,卻又能“后來居上”。“敢為人后”,是因為大量企業“趕潮頭”,形成了成熟的市場;能夠做到“后來居上”,依托的就是科技。

    永康是“百工之鄉”,在市場競爭中,只要有一樣適合當地開發的產品,永康人就會以“全民皆兵”式的姿態投入,并掀起一陣陣浪潮。1995年,永康市一家民營企業的老板接觸了日本的保溫杯,用自己的聰明才智破解出生產的種種奧秘,進而利用它為自己創造財富。不久,永康700多家“跟潮”企業仿佛是一夜間同時破解了技術密碼,紛紛尾隨其后,有企業更是打出“橫空出世,日產萬只”的廣告語。

    這種“一哄而上,一哄而下”的“浪潮”現象,不一會兒工夫,永康保溫杯的生產企業就壯大到幾千家,從永康到義烏的公路兩側,堆滿了待銷的保溫杯,而價格卻從最高的260元/只降到10元/只,甚至有的跌到4元/只。價格肉搏戰的結果,使得永康幾千家保溫杯生產企業最后僅留下幾十家。

    當年“保溫杯”熱透永康時,吳少華沒有去湊這份“熱”,而到了保溫杯蕭條冷落時,他卻鉆起了這個“冷門”。吳少華對來自四面八方的信息進行分析綜合,認為保溫杯是個成熟的產品,市場前景廣闊,尤其是國際市場,之所以出現“好景不長”,是由于粗制濫造、劣質低價糟蹋了它的身價。

    1995年11月,吳少華果斷地與外商合作,成立永康飛鷹不銹鋼保溫瓶有限公司 ,并投入4300多萬元從日本 、韓國引進一流設備和技術,建成一條國內生產能力最大、技術水平最高的生產線。產品首先試銷日本,結果一炮打響。吳少華乘勝而上,以高科技為依托迅速擴大產品品種,從老板杯、旅游杯到保溫飯桶、保溫壺,容量從300毫升到1700毫升,應有盡有。

    1996年初,吳少華向83個國家和地區寄去樣品“投石問路”,沒想到,西歐、北美、中東的許多國家反應都很熱烈,訂單紛紛飛來。現在,保溫杯已是公司的主打產品之一,“飛鷹”產品成為國際新寵。

    “浪潮現象”盛行的永康,吳少華卻總是“敢為人后”,并能“后來居上”,讓業界為之震驚,同時也給人們帶來了啟示。人們往往能對一窩蜂“扎堆”的不明智做法表現出事后諸葛的批判態度,并自以為聰明地不再“傻”第二次,卻因此忽略了“扎堆熱”之后的“冷場”,也從而錯失了真正的“商機”。所以,對于某一行業,先進入者因不賺錢而退出時,后進者適時跟上也能成為財富的幸運兒。

    在流行之中創獨行

    
做生意,如果既能把握潮流,又能有自己的特色,大多都能夠賺到錢。這種經營策略可以稱之為在流行之中創獨行。

    喝咖啡是一種時尚,尤其是休閑的時候。在日本東京濱松叮有一家一杯咖啡5000日元的咖啡屋,當這家咖啡屋推出一杯5000日元的咖啡時,就連一擲萬金也毫不吝嗇的東京豪客也不禁大驚失色。這消息不久就傳開了,抱著好奇態度的顧客蜂擁而來,使得該店應接不暇。

    這杯5000日元的咖啡,有人認為是敲詐,要你花冤枉錢嗎?其實并不見得,因它是無利可圖的。為什么這樣昂貴的咖啡反而不賺錢呢?這是由于盛咖啡的杯子是法國制造的,名貴而又豪華,每個價值4000日元。當你享用完咖啡回去時,店員就將它包好送給你。而且每杯的咖啡均是由名師在當場精制而成,味道可口而特殊。店里面的裝潢更是豪華如宮殿,穿著古代皇宮服裝的女侍,把顧客當成帝王般的殷勤侍候著。

    初次在好奇心驅使之下前來的客人,原以為來光顧一次,就會被這出奇的高價嚇得不敢再來。但其實不然,來過一次的客人,對這種令人感覺身價百倍的氣氛難以忘懷,因此下回就會帶女伴同來。

    這家咖啡店跟豪華夜總會一樣,也是出售氣氛的地方,它當然也有一杯100日元左右的咖啡、果汁或汽水。據老板森元二郎說,主要的收入卻是這些廉價的飲料。然而,一杯5000日元的咖啡,比做任何的宣傳都有效,因為它能吸引無數好奇的顧客前來光顧。

    經營企業,不要熱衷于追風趕浪,應有自己的獨創性,出奇制勝。正如“善出奇者,無窮于天下,不竭如江河”。

    現在社會上流行送花表達情意,世界各個城市都有出售鮮花的商店,人們在這里購買各種鮮花,作為祝賀喜慶和安慰病人的禮品。但在智利首都圣地亞哥卻有一家專門出售“死玫瑰花”的商店,該店出售、寄送枯死的玫瑰花瓣和花葉,以高明禮貌的方式為失戀者、受騙者、失意者、落魄者行使報復。

    這家“死玫瑰”商店的創辦人叫凱文•米毛。他創辦這家商店是有著自己切身體驗的。一次,他失戀了。在痛苦與憤怒的彷徨之中,他發現窗臺上一盆美麗的玫瑰花枯萎了。他覺得這是他死亡了愛情的象征。于是他靈機一動,剪下那朵死玫瑰,用一根黑色的絲帶扎好,寄給了以前的戀人。他這樣做了以后,感到心情有了明顯的好轉,失戀的創傷有了很大程度的平復。

    富有經營頭腦的凱文•米毛從失落感中解脫出來后,決定開辦“死玫瑰花”商店,專門出售、寄送枯花和死花。每寄一束枯萎的玫瑰收費40美元,比購買一束鮮花價格高出一倍。但這家花店確實有其獨特的魅力和奇妙的用途,所以自開張以后,博得了各界人士的欣賞,每天顧客盈門,應接不暇。

    那些垂頭喪氣、心存報復的人源源不斷地從全國各地涌來,要求凱文•米毛寄枯萎的花瓣給感情騙子、下流老板、卑鄙的生意合伙人,以及把愛情當作游戲的輕薄姑娘。那些收到死玫瑰的人,大多數都有不同程度的愧疚感。所以智利的司法機關還對凱文•米毛的事業給予肯定。

    在經商決策中,運用逆向思維方法,逆著慣有的思路去思考和處理問題,往往可以幫助你突破成見,從而出奇制勝,廣進財源。

    商道五明察善斷順應大勢

    
松下幸之助認為,商人最重要的素質,是從細微處看到大趨勢,在商業直覺和決策理性的平衡點上跑準大勢。正所謂順勢者昌,逆勢者亡。自然變化的規律、人生動態的規律和社會發展的規律,這些規律只能順從不能違背,順從就能大通順。識時務的商人,當情況有所改變時,能知變從權,順應大勢而為。

    靠遠見打開機會之門

    
商人要想成為逐利高手,首先應成為一個逐勢高手。人們形容“眼睛往上翻”的人是“趨炎附勢”,其實,逐波商海的人,眼睛也應朝前看,可以稱之為“趨利附勢”。要做到“趨利附勢”,必須要有遠見。

    商業經營,要想成功,離不開遠見意識。對不同的事,遠見的含義不同,大事有大遠見,比如社會的發展,未來趨勢的分析,這是大的遠見。小事也需要遠見,比如紳士西服店的銷售情況。

    1973年7月,日本 東京銀座的紳士西服店推出了從未見過的“一折銷售法”。這種銷售方法讓東京人大吃一驚。以往不少商店為了處理存貨,打七折或打六折進行大甩賣的事是司空見慣,但打一折銷售卻是有史以來唯一的一次。

    紳士西服店宣布打折銷售的時間為15天。第一天打九折,第二天打八折,第三天、第四天打七折……以此類推。顧客只要在這個期間選定自己喜歡的日子去商店,就可買到打相應折扣銷售的商品。如果想以最便宜的價格去買,那么就必須在最后的兩天去。但那時,想買的東西就不一定還有。

    打折銷售開始后的第一天和第二天,光顧的人并不多。來的人也只不過是到處看一看。第三天顧客開始多起來。到了第五天打六折時,顧客就像潮水般開始搶購,以后就日日爆滿,很快就把商品搶購一空。

    紳士西服店只是多想幾步,用打折的銷售方法迎合顧客的心態,抓住他們愛觀望的心理,一步一步地贏得了滾滾而來的財富。

    商業經營離不開創新,然而很多要創造的事物往往在現實世界中并無原形,但它的組成部分卻是可能存在的,這就需要運用遠見思維把它們鏈接起來。而且,遠見還告訴我們,可能會得到什么東西,召喚我們去行動。

    20世紀80年代以前,“隨身聽”還沒有發明,大多數人常常為了欣賞音樂而留在屋子里,不愿意到戶外去活動。這樣不利于人們的身心健康。盛田昭夫想:能不能開發出一種可以在房子、汽車之外的地方欣賞音樂的東西呢?這種東西應該有一個輕巧的耳機,這種耳機即使戴上一整天,耳朵也不會不舒服。如果那樣,音樂就可以“無所不在”了。如果生產出這樣一種產品,前景肯定是無限光明的。

    盛田昭夫認定這是很好的創意,于是幾乎費了九牛二虎之力去說服產品設計委員會的成員接受他的提案,并開始著手開發“沒有錄音功能的walkman”。這種簡單的產品很快就開發出來了,walkman上市之后,立即引起年青人的搶購,銷售量勢如破竹,屢創紀錄,到該年年底的銷售量就已突破40萬臺。緊接著,walkman在產品功能上又進行了改良,以擴大市場以及應付競爭者的挑戰。到了第三年,walkman在全球的銷售量已達到400萬臺,創造了該公司 一個產品在一個年度內最高的銷售量。

    walkman的成功,在事后被認為是項了不起的構想,可在事前,誰也無法預料它的前途。所以說,walkman在20世紀80年代初期可是一件名副其實的未來商品。

    遠見是通過預測未來可能出現的情況而對現實進行調整的一種思維方法,它促進我們對前景進行預測性思考,幫助我們調整現實事物的發展方向,有利于制定正確的計劃、目標,實施正確決策。江蘇春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸就是一個有遠見的商人。

    20世紀80年代中期,陶建幸從南京大學數學系畢業后擔任了江蘇泰州冷氣設備廠廠長。當時國家正允許和鼓勵一部分人先富起來,陶建幸預見不久家用空調這個生活奢侈品肯定會進入尋常百姓家。于是,他果斷轉產,集中精力研制和生產空調。

    陶建幸決定做空調,這個決策是大膽和超前的,因為當時人們還不知空調為何物。在小城泰州,空調和春蘭幾乎是同時誕生。1987年,春蘭研制出7000大卡新型柜式空調開始投放市場,出現供不應求的局面,僅這一項當年即實現利潤117萬元。1989年,春蘭空調產量躍居全國空調廠家之首。此后,這一霸主地位一直保持到1997年。

    正當春蘭空調年產銷150萬臺,真正如日中天的時候,陶建幸卻考慮到,春蘭繼續擴大空調生產規模,就會陷入產品結構單一、產品同質化的泥潭,在國際市場競爭中處于弱勢的狀況。為了不把投資的“雞蛋”放在一個籃子里,增強抗風險的能力,陶建幸選擇了家用小汽車作為新產業。

    1996年,他攜巨資欲上家庭轎車項目,最終因時機不成熟——拿不到國家家用汽車的“準生證”而放棄。現在回過頭來看,我們不能不佩服陶建幸當初的商業直覺。中國家用轎車從世紀之初開始發威,國外幾乎所有知名汽車品牌都到中國來建廠淘金,一個個賺得盆滿缽滿。我國民營企業如李書福的吉利集團、左宗申的宗申集團、王傳福的迪比亞集團,都已進入家用汽車,取得了相當的業績。

    家用汽車沒有做成,陶建幸沒有氣餒,他退而選擇卡車。1997年11月,春蘭集團以72億元收購了南京東風汽車公司 ,組建南京春蘭汽車有限公司。這被媒體爆炒為“東去春來”,也成了春蘭進入汽車行業的一個標志。從收購到量產,歷時3年的整合,春蘭豪華中型卡車終于在2001年5月批量投產,它一舉改寫了中國卡車的低俗形象,剛一面市就供不應求。目前,卡車已成春蘭的第二個產業支柱,成了陶建幸手中的一張王牌。

    陶建幸這個天生的商人,眼光看得更遠。“我現在最看好的就是新能源。”陶建幸敏銳地感覺到,能源問題將是今后制約世界發展的一個大問題。家電、汽車仍屬于傳統產業,對大企業來說,要實現可持續發展,只有建立新型工業,而新能源是目前最理想的產業選擇。于是陶建幸開始涉足高能電池研究。

    看看當今國際范圍內的能源緊張,親身體會石油價格的暴漲,人們不能不佩服陶建幸的商業判斷。從空調到卡車到新能源,陶建幸和其他家電老總思維有點不一樣,這恰恰給了他發展的機會,他自己稱這是其直覺和理性的統一。

    現實世界是一個變化的社會,一個人不能隨著形勢的變化而變化,勢必會落伍,甚至處處碰壁。識時務的人善于擇勢而為,因而能在社會中游刃有余。做商人就要做有遠見的商人。

    做一個商海觀“潮”高手

    
大海的潮起潮落是其本色,市場的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有時是捉摸不定的,毫無規律可言。何時升溫,何時降溫,下一步會出現什么“潮”,誰也說不清。“商潮”孕育著風險,但又是商業機會。“弄潮兒當濤頭立”,在“商潮”面前,商人不僅要成為迎濤搏擊的勇士,而且要成為觀察分析“商潮”的大師。

    在日本 汽車制造商中,“日產”和“豐田”是競爭多年的對手。“豐田”憑借其強大的銷售網和靈活高效的批量生產體系,曾一度使“日產”倍受壓力,大有被擠垮的危險。就在山窮水盡疑無路之際,1987年日本第二大廣告公司博報堂提出了“分眾時代”的名言。博報堂認為,日本的消費潮流已從單一的、大批量的大眾式消費轉變為多樣化、個性化的“分眾”式消費,根據某一消費層次和年齡層次設計的商品今后在市場上將唱主角。

    博報堂這一觀“潮”結論使“日產”茅塞頓開。看來,與其繼續與“豐田”硬拼產量和銷售量,不如順應潮流,另謀出路,改為有針對性地生產“分眾”式商品。為此“日產”制定了新的競爭戰略,加強科研開發力量,重新進行設備投資,建立靈活的小批量生產體制。

    1988年,“日產”推出新型超豪華轎車“希馬”,這種車以年齡在40~50歲、年收入在50萬~100萬日元之間的消費者為對象,很快成為中年人搶購的對象。當時,甚至出現“希馬現象”一詞。

    日本人 似乎有著驚人的適應顧客偏好的能力,他們很重視了解顧客需要或可能需要什么,以及他們愿為此付出多大代價。這一點也是營銷觀念的核心內容:在有利可圖的前提下,預測并滿足顧客對于產品的需要。日本人同美國 爭奪彩色電視機市場就是個很好的例子。

    1975年,美國彩色電視機市場需求開始轉向手提式和桌上型電視。但美國廠商依然集中于附有基座的彩電,并且忽略了產品的質量管理,而求助于大量的廣告。他們以為只需一個響亮的商標便足以維持美國消費者的忠誠。日本商人很快把握住了需求轉換所帶來的機會,索尼和松下發展了手提式彩色電視機,以服務于逐漸擴大的市場,并且以質量作為產品的生命。在非常短的時期內,頭腦僵硬的美國電視廠商們就把市場拱手讓給了日本競爭者。

    日本商人總是顯示出強烈的跨越現有偏好的趨勢。機會并不在現有的偏好里,而是深深隱藏于被忽略的偏好中。日本人是務實的市場專家,他們能夠在蕓蕓眾生中,分辨出購買不同產品的顧客群,或者基于不同的理由而購買相同或相似產品的顧客群。

    其實,所謂觀“潮”,就是審時度勢,與時俱進。經營者要能夠認清形勢,適應形勢,及時調整自己的發展戰略。隨波逐流,順風轉舵,多因其有貶義色彩而被人們抱有成見。其實,順著情勢改變自己的態度和立場是商業高手一貫的做法。當然,順勢而為要有非凡的眼力,才能因勢應變,游刃有余。

    福海集團董事長羅忠福就是一個觀“潮”高手,他所觀的“潮”是“政策潮”。在回顧自己由貧窮青年成長為擁有近20億財產的企業家的道路時,羅忠福說:“無論在中國以外的任何一個地方,我都不可能有今天這樣短短幾年增值千倍的奇跡,我的公司是在一個特定的地方,特定的歷史環境里成長的。要說我有過人之處,那就是我比別人更會利用政策。”

    羅忠福善于總結政策規律,用規律指導經營實踐。比如,他通過總結發現,“中國改革開放10多年的經濟改革趨勢可以說始終未能脫離‘一放就亂,一亂就收’的窠臼,不斷上下循環”。這一規律曾經制約著很多企業的發展。但羅忠福經過分析,認為可以利用這一規律,“預見到兩三年后的走勢和市場變化,及早起步”。這樣就能把握時機,化被動為主動。在這一規律指導下,羅忠福策劃了一起極為經典的經營案例。

    1988年,羅忠福進軍房地產業,買下了珠海的四塊地皮。但是隨即而來的房地產業處于相對蕭條之中,外資紛紛撤走。羅忠福卻認為,過熱必然會驟冷,過冷必會升溫,這種蕭條期會很快過去,國家不會撒手不管。基于這一政治判斷,羅忠福反而低價收購地皮。幾年后,僅白藤湖西區這一塊土地便增值到了幾個億。

    這就是善于觀“潮”的回報。

    掌握及時抽身之道

    
面臨多變的時代,商人需要對變化保持警覺而且有效駕馭。明知情形對自己極度不利時,應該識時務者為俊杰,及時放手。能夠依據外部環境的變化,特別是市場和競爭對手的變化而相機應變調整自己的戰略戰術,知道及時抽身之道,這才是高明的商人。

    一個商人要知曉進退之道,只知前進,不知后退,往往會碰壁。退出是對自身狀況作冷靜、理智的深刻剖析,然后再實施的一種戰略選擇。因此,經營者應該明察善斷,要根據具體的情況應對,有時候需要鍥而不舍地堅持,有時候則要敢于放棄。

    松下幸之助說得好:“武功高強的人,往回抽槍的動作比出槍時還要快。與此同理,無論是搞經營,還是做其他事情,真正能做到不失時機地退卻者,才堪稱精于此道。”由于松下幸之助是一個懂得進退的人,所以才有松下公司 的發展壯大。

    松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲學。山科是萬代公司的會長,跟松下幸之助很熟,他的“撤退”哲學,以及萬代公司的商業經驗“為了成功,撤退也有必要”,松下幸之助對之知之甚詳。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲學,他自己的經營史上,就有過數次的撤退。

    二戰以后不久,松下接手了一家瀕臨倒閉的縫紉機公司。起初,他覺得有辦法起死回生,但由于不擅長此方面的業務,而且競爭對手林立,自感無法抗衡,便立即退了出來。當然,費了一番功夫以后退出來,財力、物力、人力都會有些損失,但總比繼續毫無希望地撐下去來得劃算。

    松下的“撤退”,最為驚天動地的要算從大型電腦領域的撤退。那是1964年的事情。此前,松下已經在大型電腦的制造方面投注了十幾億日元的資金,并且已經研制出了樣機,達到了實用化的程度。可是,松下卻遽然從這一領域里退了出來。當時的情形是,小小的日本 ,有包括松下的7家公司在從事大型電腦的科研開發,而市場卻遠不那么樂觀。繼續下去,勢必形成惡性競爭的局面。與其惡性競爭而兩敗俱傷,還是毅然決然地早些退出來為好。后來的事實證明,松下的這步棋走得很是正確。直至今天,家用、小型電腦長足發展了,唯獨大型電腦卻比較冷清。

    1925年,松下幸之助到東京辦事處巡視時,發現裝置在收音機里的電子管非常暢銷。松下希望盡快能在大阪發售這種裝置的收音機。因此,當場就指令和電子管制造廠交涉。結果發現那家工廠規模很小,資金也不雄厚,生產根本趕不上訂貨,就當場先付出價款3000日元購買1000個。

    回到大阪,松下就和電子管的批發商接觸,當時因為來貨很少,大家都急著趕快訂貨。這種情形大概持續了五六個月,而松下電器也因此多了1萬多日元的收益,這在當時已是一筆不小的款子。

    后來制造電子管的廠家慢慢多了起來,各種廠牌漸漸出現,價格自然也逐漸便宜。松下意識到,照這樣下去,松下電器可能增加的利潤必然會很有限,雖說目前還能保持一定的利潤和銷路,但情況已經有所變化,和前一陣子已經大不相同。因此,先見之明是很重要的,重點在于如何掌握演變的趨勢。做生意不能不注意情況的變化,必須要有應變的手段,這就是讓松下萌生撒手念頭的理由。況且已經賺取一萬多日元的利潤,也應該是收手的時候了,再貪心就不大好。松下于是就從這個還沒有創造可觀利益的電子管販賣事業上撤資了。

    過了四五個月之后,收音機配件的售價急轉而下,使目前獲利還不錯的工廠和販賣店一起陷入困境。松下電器因為收手得快,因此并沒有受到任何損失。

    由此可以看出,凡事都必須適可而止,否則反受其害。物極必反,還有的人可能掉進陷阱或見別人掉進陷阱多了,便看見前面的路處處都是陷阱。是進是退,關鍵在于分析大局,把握時機。

    商諺說:舊鞋子沒破該扔就得扔,老生意好做該變也得變。急流勇退是一種大智慧,因為“花無常好,月無常圓”,所以“得些好處須回首”。一個良好的撤退,也應該和偉大的勝利同樣受到尊敬。此外,撤退出舊行業而轉入新行業也有諸多成功事例。

    香港假發之父劉文漢,從20世紀60年代起經營假發制造業,到1970年假發銷售已達4億港元,產品仍然是供不應求。但劉文漢并沒有被一時的輝煌沖昏頭腦,他發觀假發制造業競爭者日益增多,繁榮的假發市場背后已經顯露出衰退的跡象。于是,他當機立斷,急流勇退,回到他的出生地澳大利亞,去開創葡萄酒釀造業。他先把離悉尼只有l0公里遠的一家葡萄園買下,接著又動用上千萬港元,買下了當地一家釀酒廠。20世紀70年代后期,美國 的假發業如潮水般消退,香港的假發制造廠商紛紛關門倒閉。號稱“假發之父”的劉文漢卻在海外安然無恙,而且還擁有一家位列全澳前10名的大釀酒廠。

    善于經營的商人,并不是萬事總貿然前進之人,而是有著敏銳的眼光,善于因勢利導,面對不同的時機和境況而采取不同策略的人;該進時進,該退時決不猶豫,正所謂“識時務者為俊杰”。

    塑膠花使李嘉誠成為“塑膠花大王”,并讓他賺得盤滿缽滿。然而,物極必反。早在李嘉誠開發塑膠花之前,他就預見到塑膠花迎合社會發展的快節奏,只能風行一段時間。人類崇尚自然,而塑膠花無論如何不能取代有生命的植物花。執全港塑膠業牛耳的李嘉誠,常會思考這樣的問題:塑膠花的大好年景還會持續多久?

    越來越多的因素在向李嘉誠敲響警鐘。塑膠廠遍地開花,塑膠花泛濫成災。香港已出現過幾次塑膠花積壓,原因一是生產過濫,二是歐美市場萎縮。雖未造成大災難,更未直接影響長江,卻引起李嘉誠的高度重視。李嘉誠又從海外雜志上了解到,有的家庭已把塑膠花掃地出門,種植真花。國際塑膠花市場,漸漸向南美等中等發達國家轉移,而這些國家,也在利用當地的廉價勞力生產塑膠花。香港的勞務工資逐年遞增,做勞務密集型產業非長遠之計。

    早有心理準備的李嘉誠,一葉知秋,見微知著,未雨綢繆,不久把主要精力放在締造以地產為龍頭的商業帝國。這是他蘊藏于心多年的抱負,與塑膠花相比,后者顯得更重要,李嘉誠實現了他的抱負,輿論給他戴上“超人”的桂冠。

    “盛極必衰,月盈必虧”。道家的樸素辯證法也適用于商界。因此,我們對自己所從事的行業的前景必須有清醒的認識。經營往往受非人力所能為的客觀因素的影響,我們應該明察善斷,占盡先機。像劉文漢、李嘉誠那樣,他們最早進入某一領域,賺了一大筆錢后,審時度勢,激流勇退,無論是進是退,都占盡先機。

    商道六感覺敏銳行動快捷

    
在大英帝國全盛的時期,英國詩人拉迪亞德•基普林曾發表過這樣的議論:“小日本不應該參加貿易活動,因為日本人 缺乏做生意的敏感。”今天的日本人在國際經濟、貿易舞臺上的出色表演,不僅使基普林的這一論點不攻自破,而且迫使人們不得不承認與之相反的觀點:日本人在, 做生意方面,具有充分的敏感和極強的行動力。

    對情報保持高度敏感

    
日本 企業界有這樣一個共識:“在激烈的國際、國內市場競爭環境中,爭分奪秒獲得可靠的信息是決定公司 、企業以至整個國家上下沉浮的關鍵所在。”的確如此,當今世界企業競爭的實質是情報信息的競爭,誰的信息靈、把握準、行動快,誰就可能在經濟技術與市場競爭中獲得優勢,取得勝利。

    曾經有一個相當形象的比喻:日本的情報量之大在這片狹窄的國土上已經容納不下了,情報將會流出海岸線,大量地注入到太平洋之中。不可否認,日本商人的情報信息意識很強,并在開展信息競爭中處于有利地位。

    比如,20世紀60年代,我國開發大慶油田,唯獨日本與我們談成了征求設計的生意,原因是其他國家的設計不符合大慶油田的要求。為什么日本能做到呢?據說日本人 從我國一本油畫的封面上鐵人王進喜身穿大棉襖頭頂大雪的照片,猜測到大慶在東北地區,又根據我國國內政府工作報告的石油產量增長數據,匯總出大慶油田的產量規模后估算出大慶油田的要求而設計出的。

    又如,日本商人參觀我國安徽某宣紙廠時,他們“謙虛”地請教、詢問,套取了有關宣紙生產的關鍵技術和工藝,從而使我國這一奉為“文房四寶”之一的傳統產品生產技藝被竊取。再如,1980年,日本某貿易公司向美國 北卡羅來納州賽蘭尼斯公司一家工廠的總經理行賄675萬美元,讓他在5年多時間里有計劃地將該廠的技術“轉讓”給日本該貿易公司,并在夜晚讓日本人參觀工廠,了解整個產品制作過程。

    美國中央情報局1993年曾在一份調研報告中指出:“日本官方每年根據各種需要派出專門從事情報收集的間諜約有近萬人次,各大企業、公司和9大商社派駐海外的1000多個辦事處的一項重要使命就是收集經濟與技術情報”。這些人以“教授”、“學生”、“職員”、“旅游者”、“攝影家”、“記者”、“投資商”等身份出現在世界各地,他們手拿相機,溫文爾雅,謙恭有禮,他們虛懷若谷,好學無比,見什么拍什么,經常連一張報紙、一本雜志、一幅廣告也要研究個透。日本企業正是從此類無孔不入的情報竊取活動中,獲得了商戰制勝的武器。

    情報歷來是兵家、商家慣用的武器,情報是企業的耳目,信息是發展的前提。世界著名企業的發展史告訴我們,企業任何時候都不能忽略對信息情報的收集和研究,缺少了信息、情報的基礎,市場就會變得難以捉摸,管理就會變成盲人瞎馬,反之,則可掌握企業發展的主動權。

    1969年4月26日,日本商界和政界的一代梟雄堤康次郎去世,將一個龐大的“帝國”西武企業集團留給其三子堤義明。就在堤義明接管家業的第二年,遇上了一場非常難以處理的棘手問題。

    當時,日本正進入工業旺盛時期,到處都是一片欣欣向榮的景象。因此幾乎所有的人都肯定地認為,當時進行土地投資一定能賺大錢,而且是一本萬利的生意。然而,堤義明這時卻作出一項與眾不同的決策:“西武集團,迅速退出地產買賣界。”

    這突如其來的決定讓日本所有企業都為之嘩然。在20世紀60年代中期,誰都很清楚,炒地皮就是等于自己印鈔票,比投資其他任何事業的利潤都大。堤義明在地皮行情最好的時刻,卻居然放棄對地皮的投資,絕對不是因為他已經握有大量土地的緣故,而是有更深層次的原因。

    堤義明有個特別突出的優點就是,不論做任何事情都要小心謹慎地搜集足夠的情報。他已經觀測到,土地的投資好景已經過去了,當時已經是供過于求,只有及時收手才不至于大災難到來的時候被弄得遍體鱗傷。

    接任企業集團總裁還不到1年的堤義明,要公司從十分有利的地產投資市場上撤退,這在公司內外的確造成了非常嚴重的不滿情緒和各種各樣的猜疑。但事實證明,堤義明的判斷和決策完全正確,在過后的相當長一段時間里,土地買賣行情風云突變,急轉直下,不少土地投資商都在炒賣的旋渦里受盡折磨,陷入困境,有的甚至傾家蕩產。

    日本人善于做市場可行性研究和營銷研究,日本公司不會貿然將國內的產品直接行銷到新的市場。他們往往花費大量的時間分析市場機會,并針對他們選擇的特定目標市場深入了解消費者市場和結構性市場的運行機制。

    日本人在產品進入市場之前,將許多研究小組派往國外,這些小組花費幾個月時間進行可行性研究,并最終提出建議。日本公司駐外的辦事處和駐外人員也會對此作出自己的貢獻。綜合商社和外貿聯合會為日本公司提供了大量寶貴的情報,有的日本公司還派遣研究所的學者到海外搜集資料。這些情報從各自不同的來源匯集到總公司,在從事任何進入市場的具體行動之前,日本人會對這些情報進行仔細的分析和研究,從中找出可資利用的市場機會。

    索尼公司和松下電器進入美國市場時,它們在采取行動前的做法就非常值得研究。在進入美國市場之前索尼公司派遣了由設計人員和工程師等組成的專案小組到美國進行調查,研究如何設計適合美國消費者偏好的產品。松下公司則從1951年起就在美國設有專人在進入美國市場前從事情報搜集工作。然后,這些公司就會聘請一些美國專家、顧客或經理人員,幫助他們設計進入市場的策略。值得提出的是,是美國人而不是日本人設計了日本公司在美國市場所應采用的行銷策略。

    無數的事實告訴我們,商人要注重市場信息的收集、處理和利用,分析和掌握社會需求的方向,摸清同行和競爭對手的變化動態,先于對手做出正確的銷售、經營決策,才會在復雜激烈的市場競爭中找到立身之地。

    睜大眼睛尋找商機

    
機會對于商人而言是通向財富之門的金鑰匙。商人應該具有敏銳的感覺,能夠準確洞悉機會的存在,并以迅速的行動抓住它。但是機會往往隱藏于縹緲的表象后面,又如此來去匆匆,為商者只有時時錘煉自己的“火眼金睛”,才能找到隱藏的金子。

    很多商界成功者的經歷說明一個真理:機遇沒有注定要被誰發現,善用頭腦、細心觀察的人在普通的事物中就可以發現許多機遇。一般說來,機遇是平等的,想認識機遇的奧秘,就必須擁有對商機的敏感,有人發現了機遇,那是因為他能夠眼觀四路耳聽八方。

    日本 三矢公司 董事長飯山滋郎,發跡前不過是專門生產超長和超短鉛筆的鉛筆商。由于生意不好,飯山滋郎窘迫不堪。有一天,飯山滋郎無意中走進一家冰淇淋店,聽見店老板在向顧客訴苦:“冰淇淋又要漲價了!主要原因是盛冰淇淋用的紙杯越來越貴,可是紙的質量卻又越來越差。”

    真是“言者無心,聽者有意”。飯山滋郎目光一閃,心里想:“紙杯貴,不用它就得了!自己身邊有的是木材,還有機器,為什么不用木片去代替它?木片既便宜,又簡單。”于是飯山滋郎立刻返回家中,打定主意開動機器,很快就造出了盛冰淇淋的木片和竹簽。

    飯山滋郎是個很會動腦的人,他知道冰淇淋的最大買主是兒童和年輕人,于是他故意極力把木片和竹簽造得小巧玲瓏、美觀可愛。飯山滋郎的產品一投放到市場上,立即贏得了人們的喜愛。加上其成本較低,很快取代了紙杯裝冰淇淋,在市場上流行起來。別人的一席話,飯山滋郎把它變成了自己的財富,賺了好幾億日元。

    發現商機需勤動腦思考,要有悟性。有了良好的悟性,對于人們改變看山非山、看水非水都會有一定的幫助作用。瞬間的頓悟可以快速地產生良好的創意,而良好的創意就是商機。

    這個世界,不是缺少商機,而是缺少發現商機的眼光。實際生活中處處充滿信息,善于觀察的人總能找到發財的機遇。

    1989年,在山城重慶開著一家小五金雜貨店的夏明憲,忽然發現來買水管接頭的人多了起來。他覺得很奇怪,這些人買這么多水管接頭干什么用?后來一打聽,才發現是一些先富起來的山城人為了自身和家庭財產的安全,開始加固家里的門窗。買水管接頭就是為了將它們焊接起來做成鐵門防盜,那時候還沒有防盜門的概念。

    夏明憲發現這個秘密后,立即意識到自己的機會來了。他馬上租了一個廢置的防空洞,買來相應的工具,刨、鋸、焊、磨地干了起來。一個多星期,他就做了20多扇“鐵棍門”,賺了一大筆錢。后來順著這個思路不斷發展,就有了現在的“美心防盜門”,與盼盼防盜門一起,成為中國防盜門行業響當當的品牌。原來的五金店小老板變成了現在的防盜門大老板,成為山城重慶數得著的一個富豪。

    這樣的故事有很多,又如,梁伯強從一篇文章上看到了商機,最后成為“世界指甲鉗大王”。1998年4月的一天,梁伯強在一張別人用來包東西的舊報紙上偶然讀到一篇文章。這篇文章的名字叫做《話說指甲鉗》。文章說,1997年10月27日,時任國務院副總理的朱镕基在中南海會見全國輕工企業第五屆職工代表時說:“要盯住市場缺口找活路,比如指甲鉗,我們生產的指甲鉗,剪了兩天就剪不動指甲了,使大勁也剪不斷。”當時朱總理還特意帶來3把臺灣朋友送給他的指甲鉗,向與會代表展示其過硬的質量、美觀的造型和實用的功能,并以此為例,激勵大家要對產品質量高度重視,希望用科技進步和技術創新去開發更多更好的新產品,把產品檔次、質量盡快提高上去。

    梁伯強讀到這篇文章后眼前一亮。他再一了解,得知這件事令當時國家輕工部壓力很大,為此成立了專案小組。輕工部還聯合五金制品協會在江浙開了幾次會議,尋求突破這個問題的方案,但都沒有根本解決。梁伯強得知這些情況后非常興奮,因為他做了十多年的五金制品,這正是他擅長的事情。他知道機會來了。梁伯強的“非常小器•圣雅倫”指甲鉗就是在這種背景下產生的。現在,梁伯強號稱“世界指甲鉗大王”。從報紙上讀到的一篇文章改變了梁伯強的命運。

    其實,面對每天在眼前溜來溜去的商機,又有多少人看到了呢?成功的創業者常常是那些能夠從“無”中看出“有”來的人,生意人需要有一雙能夠捕捉信息的眼睛。經商成功離不開商人的獨特慧眼。聰明的經商天才們并不等于說是高智商,他們只不過是眼光敏銳頭腦機靈,善于觀察分析商業中的資訊,然后加以利用罷了。信息、機會把握、膽識、謀略、不動聲色的實施和靜觀其變的理智,這些是商戰的另一境界。

    搶先一步就會遙遙領先

    
善于下棋的日本人 在商戰中重視“先手定律”,強調的就是一個“先”字。你若慢了一步,別人可能已沖到前面,先你而成功,你的準備只能前功盡棄。所以誰出手快,誰就能贏得新市場。

    在快節奏的現代生活中,無論是新技術新產品的開發、引進、推銷,還是向客戶提供各方面的服務,搶先一步,就會遙遙領先。日本商人行動力很強,能夠對掌握的信息快速做出反應和決斷,先人一步把錢賺到口袋里。

    20世紀80年代初,可怕的“艾滋病”悄然在美國 出現,只要在性接觸中稍有不慎就會惹上它,而且一旦感染便無藥可救,只能在痛苦中無助地死去!小小的避孕套卻可以幫助那些既想性開放又不想那么快去見上帝的人。

    “美國避孕套需求量大增,本土沒多少存貨,造成市場脫銷”,這個消息被兩個原來就生產避孕套的日本人知道了。他們馬上大量招工,開足機器,三班運轉,最大限度地生產那小東西以滿足美國人的需要。

    當產品生產出來、一箱箱包裝好之后就放在倉庫里,成了他們心中的石頭。怎樣運到美國去?成本當然是海運最便宜,但時間太長;空運成本大,差不多是海運的幾十倍。商海是瞬息萬變的,誰知道將會發生什么事呢?權衡再三,他們決定采用緊急空運,以免夜長夢多。

    當避孕套空運到美國后,很快就成了搶手貨,各代銷店門庭若市,熙熙攘攘,好不熱鬧,從日本來的兩億只避孕套很快就銷售一空。兩個日本人可以在太平洋的彼岸,舒舒服服地坐在寫字樓里,滿懷高興地慢慢數錢了。

    美國也有工廠想做這生意,當他們看到日本人那么快就占領了市場,日本的牌子打響了,渠道也讓他們先占了,這些美國人也只好取消了那個念頭。

    現在經營者都極為重視信息,千方百計地收集商業情報,以做到領先別人,知己知彼,百戰不殆。有很多原來一文不名的小人物,就是先人一步利用信息而成為富翁的。

    十幾年前,古川還只是一家日本公司的小職員,平時的工作是為上司做一些文書工作。跑跑腿,整理整理報刊材料。工作很辛苦,薪水也不高,他總琢磨著想個辦法賺大錢。

    有一天,他在報紙上看到這樣一條介紹美國商店情況的專題報道,其中有一段提到了自動售貨機:“現在美國各地都大量采用自動售貨機來銷售商品,這種售貨機不需要人看守,一天24小時可隨時供應商品,而且在任何地方都可以營業,它給人們帶來了方便。可以預料,隨著時代的進步,這種新的售貨方法會越來越普及,必將被廣大的商業企業所采用,消費者也會很快地接受這種方式,前途一片光明。”

    古川開始在這上面動腦筋,他想:日本現在還沒有一家公司經營這個項目,將來也必然邁入一個自動售貨的時代。這項生意對于沒有什么本錢的人最合適。我何不趁此機會走到別人前面,經營這項新行業。

    于是,他就向朋友和親戚借錢購買自動售貨機。他籌到了30萬日元,這一筆錢對于一個小職員來說不是一個小數目。他一共購買了20臺售貨機,分別將它們設置在酒吧、劇院、車站等一些公共場所,把一些日用百貨、飲料、酒類報刊雜志等放入自動售貨機中,開始了他的事業。

    古川的這一舉措果然給他帶來了大量的財富。人們頭一次見到公共場所的自動售貨機,感到很新鮮,只需往里投入硬幣售貨機就會自動打開,送出你需要的東西。一般地,一臺售貨機只放入一種商品,顧客可按需要從不同的售貨機里買到不同的商品,非常方便。

    古川的自動售貨機第一個月就為他賺到了100萬日元。他再把每個月賺到的錢投資于售貨機上,擴大經營的規模。5個月后,古川不僅還清了所有借款,還凈賺了2000萬日元。

    一些人看這一行很賺錢,也都躍躍欲試。古川看在眼里,認為必須馬上制造自動售貨機。他自己投資成立工廠,研究制造“迷你型自動售貨機”。這項產品外觀特別嬌小可愛,上市后,反應極佳,古川又因制造自動售貨機大發了一筆。

    在古川致富的事例中,他從起步到成功,時間跨度相當的短。真可謂一步登天,而他的秘密法寶卻很簡單,那便是“速度”。機會很多,快速抓住它才是上策。

    商界的競爭是眼光與行動的競爭,精明的商人有著敏銳的眼光和洞察力,當捕捉到了恰當的商機就應立即行動,而不拖拖拉拉,因此,他們會永遠站在同行的前沿。

    有一天,光大實業公司董事長王光英在閱讀報紙的時候,從有關資料中獲悉了這樣一條既引人注目而又模糊不清的信息:有一批二手汽車要出售。但由于信息的來源很模糊,所以出售汽車的型號、數量、價格、產地都沒有講清楚。如何弄清楚這一消息的全部情況,繼而決定是否采取行動是當前的重要問題。

    王光英首先同這家報社聯系,證實了這條消息。為了能進一步完整準確地把握這條信息,他馬上派公司 業務人員對這一信息線索進行跟蹤,采取順藤摸瓜的戰術,逐漸掌握了有關的情況。幾天后,他便收到了關于這一信息的最新報告:在南美智利,一家銅礦最近倒閉。礦主在此之前,已訂購了美國 道奇牌、西德奔馳牌各類型大噸位載重車、翻斗車共計1500輛,而且全部是清一色的新車。為了償還債務,礦主決定將這批車折價拍賣。他同時還獲悉:香港、智利和世界其他許多地方也得到了這一信息。他敏銳地意識到這條信息的價值——1500輛折價拍賣的名牌新車。

    他當即決定發動一場閃電戰,快速組建一支由業務人員和技術人員參加的采購小分隊,并大膽地賦予他們臨時處置權。采購小分隊受命后,火速趕到南美智利,對一輛輛汽車認真地進行現場驗貨,在證實了質量令人滿意之后,又經過一番緊張的斗智斗勇,反復的議價磋商,最后終于達成協議:由智利銅礦主以原價的38%低價全部賣給中國光大實業公司。王光英成功地利用一條信息為公司賺回了7000萬美元。

    如果光大實業公司沒有得到這樣的信息,那么千載難逢的良機就只能是失之交臂。如果王光英僅知道信息而不去積極行動,也不可能會賺到7000萬美元。利用信息做生意,最重要的是具有對信息高度的敏感性,能對掌握的信息快速做出反應和決斷,從而不致使戰機貽誤。

    所以說,當機立斷是把機會轉換成財富的一種有效的方法。為商者要把握住時機,積極地付諸于行動,才能發現“先手定律”的妙處。

    預感潛在的危險力避后患

    
自然界中,有一些動物對諸如地震、山崩、海嘯等自然災難降臨之前的先兆極為敏感,它們或者發出哀鳴,或者群體遷移,以它的行為傳遞出某些信號。人們如果能及早洞察和讀懂這些征兆,就有可能避免最終的惡果。商海風云變幻,世事無常,作為商人,不僅要敏感于信息背后的財富,也要能預防浮華背后的隱患。

    1965年,日本 索尼公司試制成功了第一臺晶體管收音機。這種收音機體積雖小,但與原來社會上通用的笨重的真空管收音機相比,性能卻大大提高了,而且也非常實用。考慮到日本是個資源小國,而且市場容量也不大,所以產品只有出口才能有所作為,公司創始人盛田昭夫決定用新產品首攻美國大市場。經過艱難的推銷工作,新產品的訂單漸漸多了起來。

    讓人大為驚喜的是,有一天突然冒出一位客商,居然一次要訂10萬臺晶體管收音機。10萬,這在當時近似于天文數字。10萬臺訂貨的利潤足以維持索尼公司好幾年的正常生產。全公司的職員無不為此歡欣鼓舞,都希望給這位客商以優惠,盡快訂下合同。

    不料公司總部突然宣布了一條幾乎是拒絕大客商訂貨的奇異價格“曲線”:訂貨5000臺者,按原訂價格;訂貨1萬臺者,價格最低;訂貨過1萬臺者,價格逐漸升高,如果訂貨10萬臺,那么只能按照可以使人破產的高價來訂合同。

    如此奇異的價格“曲線”令公司職員及客商大為不解。經銷商看著手中的報價單,感到莫名其妙,他覺得似乎被這位日本人 所玩弄,他竭力控制住自己的感情,說:“盛田先生,我做了快30年的經銷商,從沒有見過像你這樣的人,我買的數量越大,價格越高,這大不合情理了。”

    盛田昭夫向他的職員和客商解釋了他的“著眼將來,力避后患”的考慮。當時索尼公司的年產量還遠遠不到10萬臺這個數字。如果接受這批訂貨,那么生產規模就必須成倍地擴大。可是如果公司籌款擴大生產規模以后,再也沒有現在這樣的大批量訂貨,那么結局只能是剛剛起步的公司可能會馬上破產。訂貨越多,單價就越低,就一般情況而言是成功、完善的方案。以此方案訂下10萬臺合同也足以使索尼公司在短時間內大踏步地前進一步,但從將來企業的長遠發展而言,由于盲目投資、盲目擴大生產規模而造成的生產不穩定,忽上忽下,甚至公司倒閉的后患也就在不知不覺當中埋下了。公司制定的價格“曲線”旨在引導客戶接受對雙方都有利的1萬臺訂貨數量。為避將來后患,公司目前最需要的就是1萬左右的客戶。

    盛田昭夫耐心地向客商解釋他制訂這份報價單的理由,客商聽著聽著,終于明白了。他會心地笑了笑,很快和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音機的訂購合同。這個數字對雙方來說,無疑都是最合適的。就這樣,盛田昭夫使索尼公司擺脫了一場危險和賭博。

    盛田昭夫的“后患”之憂因為措施得當而沒有發生,但同樣的情形卻在另一家公司上演了一場悲劇。

    日本有家叫做“磐若鐵工”的公司,董事長磐若松平有一年突然躍登日本最高所得排名第七位而一鳴驚人。然而幾乎是在同時,他又突然宣布公司破產,身敗名裂,于是再度一鳴驚人。

    原來這家公司以一貫作業方式制作車床,成為當時劃時代的創舉而受到矚目。一時大發利市,批發商不斷抱怨生意太好:“一進貨馬上就賣光了,請趕快制造送來吧。”磐若董事長笑逐顏開,決意趁熱打鐵,乘勝追擊,擴大投資,增加生產。

    磐若松平自以為已經稱雄日本,下一步更要遠征東南亞、中亞,以至于世界了。然而算盤打得太如意了。原來那些苦惱于銷路太好的批發商紛紛退貨,貨積如山,不用說不得不宣布倒閉。有人批評說:“如果當時銷路太好、供不應求的時候,能夠仔細作市場調整,努力于開發新產品,也許磐若鐵工至今仍然生意興隆,穩如泰山。”

    做生意太順時就好像在高速公路開車,暢通無阻,可是一旦出了“車禍”,大多“車毀人亡”。在此提醒生意人,不可以在“高速公路”上飛奔時猛踩“油門”,要對潛在的危險保持一種敏感,能夠保持安全速度,留出安全距離,并且全副精神貫注于“駕駛”,隨時作剎車準備。

    商道七軟硬兼施剛柔并濟

    
日本人的柔道也稱“柔術”,講究以柔克剛制服對手;日本人的空手道以“剛猛強勁”直接見效為特色,不含任何花拳繡腿。兩種武技一柔一剛,互為補充,從頭到尾都是控制與反控制的較量。日本人將柔道戰略和空手道戰略用于商戰,靠“軟”道“硬”術在競爭激烈的商戰中打倒對手。

    以柔克剛以弱制強

    
先哲老子曾說:“柔能制剛,弱能制強”。日本人的柔道中也突出以退為進、攻中帶守、守中有攻的陰柔特色,因此以小勝大才有可能。在商業談判中,如果能采取以柔克剛的策略,就可以化解對手以強力壓人的招數。

    日本 和美國 的汽車大戰中,日方以弱者出現,避免與美國正面交鋒,而暗地里還是按照自己的方針行事,并利用適當時機,發展自己的力量,變被動為主動了。

    1980年,日本汽車首次突破l000萬輛大關,超過“汽車王國”美國的年產量,躍居世界第一位。對此,美方要求日本汽車自動限產。日方欣然承諾,付諸行動,但趁機把生產設備遷到肯塔基州、加利福尼亞州,使日本汽車在美國“出生”,以“美國車”的身份進入了美國市場。

    近幾年來,美國政府以種種手段提高日本企業的生產成本,日本廠商克制、禮讓,但把投資悄悄轉向美、墨邊境,既利用墨西哥的廉價勞動力,又鉆了美國法令的空子——該地產品返銷美國的征稅頗為優惠。

    當美方為“日本在敲美國市場的后門”而惱火時,日資又流向美國工廠少的中部和邊境地區。1980年美、日貿易逆差122億美元,到1986年則上升為586億美元。

    縱觀愈演愈烈的日、美貿易摩擦,日方表面上逆來順受,實際上是步步進逼。這就是名副其實的“以柔克剛”。

    該強硬時決不手軟

    
日本人 的空手道原稱叫“唐手”,根源在中國。空手道門派眾多,其中的“格斗空手道”,不戴任何護具,以格斗為終極目的。一般人訓練半年,男子可以正拳擊碎5塊1厘米厚的木板,女子也可以用手刀擊碎4塊。日本人把空手道用在商道上就是:該強硬時決不手軟。

    在經營活動中,買賣雙方通常和和氣氣地談交易,很少采取過激的方式。但商人為了達到一定目的,有時也會采取強硬的態度和手段。所謂善者被人欺,在商界不可作軟弱的善人。

    1961年,日本商人騰田和紐約的東京之最公司 做了一筆買賣。東京之最公司訂購電晶體收音機3000臺,電晶體唱機500臺。條件是收音機上注明“noam牌”,裝船日期是次年2月5日,給藤田的傭金為3%。藤田有些猶豫,這是因為,一是傭金太少,平常是5%,而這次東京之最公司只給3%;二是時間太緊。但考慮到東京之最是一家大公司,日后可能有買賣可做,騰田就答應了,隨即向山田電氣公司訂了貨。

    12月30日,東京之最公司開來了信用證,上面寫的品牌竟然是“yaecon牌”。這個品牌正是山田電氣公司的產品,但山田電氣公司此時正生產的卻是東京之最公司當初要求的“noam牌”。信用證和產品名稱不符,到時候肯定無法裝貨上船。

    藤田三番五次打電話到東京之最公司要求修改信用證,東京之最公司卻未有答復。山田電氣公司加班加點按期交貨。1月29日,東京之最公司發來一封電報,要求退貨。藤田一面交涉,要對方承接產品,一面尋找別的出路。然而東京之最公司就是置之不理。

    藤田實在咽不下這口氣,決定大鬧總統府。藤田知道總統有6位秘書,一般信件很難呈到總統本人面前。要讓總統親眼目睹信件,信就要寫得十分有水平了。藤田花了三天時間寫好一封信寄給肯尼迪總統。信文如下:

    美利堅合眾國總統jf肯尼迪閣下:

    向世界自由和民主通商的保護者,及美國國民的代表的您呈上此函,我感到萬分榮幸,為此深表謝意。

    閣下是當今世界最具有影響力的政治家,是最先進的民主主義的化身,對因貴國公民在貴國看來是極為平常而對他國國民則完全是離經背道的野蠻行徑,使他國國民深受災難的事,您一定會加以干涉,并對處于困境的國民伸出您援助之手。為此,我特向閣下作如下請求:……像這樣在法律上明明白白屬于單方面不履行合同事件,當以法律追究,但訴訟費用,不由敝公司負擔。

    總統閣下,倘若您覺察到某些細小摩擦的積累會轉化成兩國國民互相仇恨的情況,從而導致不幸的國際敵對的話,那么,我請求閣下您能敦促東京之最公司,讓他們迅速解決此事。

    總統閣下,我們深知您是超乎尋常的繁忙,但我請閣下耽擱一分鐘,撥一個電話,勸告馬林夢賓(東京之最公司經理),日本人并非牛馬般的動物,是有血肉之軀的人,請他帶著誠意來解決問題。

    總統閣下,我不希望您花費太多的時間和巨資,只請您迅速轉告您管轄的具有正義的政府部門。

    總統閣下,曾有4005個年輕的日本人身負炸彈,與貴國的軍艦面對死亡決戰,這是一場惡夢,作為從這個惡夢中醒來的一員,我認為他們的死是一個慘痛的教訓。我們不應再讓歷史重演。因此,無論多么細小的事件,只要它有可能導致國際間的互相仇恨,我們就應該用良知來解決。

    總統閣下,我請求您——第二次世界大戰的勇士,敦促本事件的早日解決。

    騰田把信打了兩封,一封寄給肯尼迪總統,一封作副本交給美國駐日大使館,藤田深信總統能看到這封信。

    一月后,肯尼迪總統責成商務部長奉勸東京之最公司親自解決問題,否則取消出國旅行資格。對貿易商而言,這等于判死刑。

    事情終于以藤田勝利而告終。向美國總統告狀的第一個人是日本的藤田,藤田的名字更趨響亮,信譽也更高了。

    在內部企業管理上,治理企業跟治軍一樣,要有嚴明的紀律,有有令則行的作風。若罔顧紀律,人心便會離叛,組織就不能發生效用。在執行紀律中,應一視同仁,不能受個人因素的影響,不可感情用事。日本伊藤洋貨行就是一個很好的例子。

    伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰功赫赫的岸信一雄,在日本商界引起了一次震動,這連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。人們都為岸信一雄打抱不平,指責伊藤過河拆橋,將三顧茅廬請來的一雄給解雇,是因為他的東西已被全部榨光了,已沒有利用價值。

    在輿論的猛烈攻擊下,伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道:“紀律和秩序是我的企業的生命,不守紀律的人一定要處以重罰,即使會因此減低戰斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎樣的呢?

    岸信一雄是由“東食公司 ”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行以從事衣料買賣起家,所以食品部門比較弱,因此才會從“東食公司”挖來一雄。“東食”是三井企業的食品公司,對食品業的經營有比較豐富的經驗。于是有能力、有干勁的一雄來到伊藤洋貨行,宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。事實是,一雄的表現也相當好,貢獻很大,10年間將業績提升數十倍,使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的景象。

    從一開始,一雄和伊藤之間的工作態度和對經營銷售方面的觀念即呈現極大的不同,隨著歲月的增加裂痕愈來愈深。一雄是屬于海派型,非常重視對外開拓,常支用交際費,對部下也放任自流,這和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走傳統、保守的路線,一切以顧客為先,不太與批發商、零售商們交際、應酬,對員工的要求十分嚴格,要他們徹底發揮他們的能力,以嚴密的組織,作為經營的基礎。

    這種類型的伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法,伊藤因此要求一雄改善工作態度,按照伊藤洋貨行的經營方法去做。但是,一雄根本不加以理會,依然按照自己的做法去做,而且業績依然達到水準以上,甚至有了飛躍性的成長。充滿自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他說:“一切都這么好,證明這路線沒錯,為什么要改?”如此,雙方意見的分歧愈來愈嚴重,終于到了不可收拾的地步,伊藤只好下定決心將一雄解雇。

    這件事情不單是人情的問題,也不盡如輿論所說的,而是關系整個企業的存亡問題。對于最重視秩序、紀律的伊藤而言,食品部門的業績固然持續上升,但是他卻無法容許“治外法權”如此持續下去,因為,這樣會毀掉過去辛苦建立的企業體制和組織基礎。從這一角度來看待這一事件,伊藤的做法是正確的,紀律的確是不容忽視的。如果喪失原則,局面就將會無法把握。因此,對于一些頑固分子不能手軟。

    該爭的利益一定要爭

    
在合作商談中,難免會遇到以大欺小的不公正待遇,此時如果唯唯諾諾,則容易受制于人。有的時候生意場上的合作看起來很難,說到底還是為了利益計較。如果過于遷就對方而不去求利,那就違背了做生意的基本出發點。正確的做法應該是不卑不亢,要求平等身分,該屬自己的利益也要努力爭取。

    1951年10月,松下幸之助遠赴美國 ,此行的目的是尋找電子工業的合作廠商。松下考慮的合作對象有兩家:一家是美國的rca公司,一家是荷蘭的飛利浦公司。與rca公司的談判結果不盡如人意,松下便改道歐洲,拜訪了阿姆斯特丹市飛利浦公司總部。

    飛利浦是當時世界上最大的機電、電子產品制造商之一,有著雄厚的資本和優良的技術。它在全世界擁有48家直營工廠(日本 沒有),資本由它投注(或合資),技術則更是它提供的。荷蘭人口較少,只有1000萬,資源也很缺乏。故此,飛利浦的原料要靠進口,產品的80%也必須外銷。在這樣嚴峻的不利條件下,飛利浦為什么還能長足發展、立于不敗之地呢?這就是依靠技術!松下由此認識到了飛利浦技術的價值。

    在和飛利浦談判時,對方開出很高的價碼。飛利浦的條件是:雙方共同出資,合作辦廠,該廠的首期投資要達到68億日元,飛利浦承擔投資的30%,并以技術指導費等來抵算,技術指導費為7%,且要先期支付保證金50萬美元。

    當時,飛利浦的條件是相當苛刻的。美國公司提出的技術指導費為3%,而飛利浦則高達7%,高出4%;50萬美元折合日元為2億,這是一筆相當龐大的數目,也相當于當時松下家底的2/5。支付如此巨額的資金是否值得?而且說是合資工廠,實際上均是由松下出資,這樣的合作有無必要?松下陷入了深深的矛盾和思慮之中。

    松下面臨的最大困擾是50萬美元的保證金和7%的技術指導費。他為此和飛利浦的代表交涉:“先生,2億日元的保證金和7%的技術指導費是不是太貴了?”“也許先生現在覺得很貴,但如果考慮到將來,那實在是很便宜的了。”對方說。

    松下了解美國的情況,所以他又問:“可美國的技術指導費才3%呀!為什么貴公司高達7%呢?”“美國公司的情況暫且不論,”對方解釋道,“我們飛利浦公司要和閣下合作,就要保證成功。本公司在世界各地的48家直營工廠,都很成功。這種成功得來不易,僅有技術,未必就能成功的。我們不僅提供技術,而且要想方設法保證絕對成功。如果失敗了,你要損失2億日元,而且每月透支,事業受挫;同樣,我們也受損失,而且就規模來說,我們的損失更大,并且還有信譽上的更大的損失。松下先生,本公司除非相當可靠的伙伴,否則是不合作的。決定和閣下合作,是因為你有30年以上的實績,你的經營觀念和方針也和本公司有頗多相似之處。我們的合作,一定能夠成功。比起付出少一些卻不能保證成功來說,2億日元和7%是絕對劃算的。”

    聽了對方的一番敘述,松下不能不服。確實,飛利浦在國外的48家直營工廠,沒有一家失敗,都是相當成功的。而且他們還有一個原則,即在一個國家只設一廠,只找一個合作伙伴,這不僅是嚴謹作風的表現,從市場的占有和利潤的角度來講,對合作者也是相當有利的。況且飛利浦的合作伙伴是再三考察而選出來的,簽約之前還要進一步仔細調查,駐廠檢查,這些都表明對方所謂“絕對成功”不是一句口號,而是有絕對的把握,和這樣的伙伴合作,經濟上多花一些,今后應當是有利可收的。

    松下又想,飛利浦有經過近80年培育的近3000人的科研隊伍,而且設備相當完善。這些成就,遠非松下可以相比的。如果能夠合作,松下就可以僅花2億日元就能充分利用這支科技隊伍,而且差不多等于是自家擁有,這不是相當劃算嗎?花這么一點錢,把世界一流的飛利浦公司雇來做事,實在是一筆有利可圖的生意。想到這些,松下坦然了許多,他心甘情愿地接受2億日元保證金的條件。

    但松下并不愿意接受對方的所有條件,對于7%,松下還是有些不平。為此,他又找到對方談判:“我已經愿意支付2億日元保證金。不過,希望將技術指導費降至45%。誠如先生所說,合作者的好壞關系到合作的成功與否,而且成功也有多少之分,有的人會有十成的成功,有的人只能有五成的成功。和我們松下電器合作,肯定能十成地成功。和支付7%而只能成功五成的人相比,雖然飛利浦只從我們公司 拿走了

    45%,但實際所得遠遠超過前者。我希望你們能夠考慮這種差距。我們松下電器和貴公司合作,一定能夠取得100%的成功,我們的30年的成績標示了這一點。所以,我請閣下把技術指導費降到45%。”

    面對松下的游說,大概對方覺得松下所說有理,居然破例地答應了。然而,松下并不就此罷休,他又提出了新的條件。松下覺得,飛利浦的技術指導可以值45%,那我松下電器的經營管理難道就不值錢了?對松下的經營管理,既然你們承認它的優越,承認它的意義,承認它的價值,當然也就應該為此付出代價。因此,他決定向飛利浦指出經營指導費的問題,希望對方也比照技術指導費的精神和原則,支付經營指導費。

    為了能與飛利浦談妥,松下特選堪當重任的高橋荒太郎飛赴歐洲,去和對方談判。高橋荒太郎開門見山地提出問題:“貴公司對我們松下電器調查的結果表明,我公司經營得法,極具潛力,就像貴公司的實力雄厚一樣。相信貴公司和我公司的合作,會取得更大的成功。因此,我認為,飛利浦的技術和松下的經營都是有價值的。我建議在松下電器給付飛利浦45%的技術指導費的同時,飛利浦也應支付松下電器一定的經營指導費,我們只拿3%。股份公司由兩家合作創辦,技術上接受貴公司指導,然而經營上由松下電器負責。技術再先進,如果經營不善,技術也無用武之地。如今,經營已成為高度專業的技術,甚至能左右企業的命運。因此,技術有價,經營同樣有價。我們公司的經營有口皆碑,評價極高,而且我們對銷售信心百倍,所以,我們有權向貴公司索取經營指導費。”

    高橋石破天驚,飛利浦公司大為震驚。作為世界最著名的電器制造公司,別說是戰敗國日本 的公司,就連與飛利浦有合作關系的歐洲公司,也沒有一家膽敢持有這么強硬的態度。松下是一個敢吃螃蟹的人,他常常破天荒提出對方聞所未聞、難于接受的“非分”要求。但事實上又并非“非分”要求,最終對雙方有利。

    松下事先已估計到談判進程所發生的事,在高橋啟程前,便與高橋擬好一封信:“人常說日本人 性急,歐洲人慢條斯理,在兩家公司合作交涉的原方案擬定之前,雙方領導人已多次交往,做了最大努力。因而,為了一個問題的分歧而中止談判,未免顯得不夠誠心誠意,如此一來,雙方付出的努力不是化為泡影了嗎?我們承認飛利浦公司的技術先進,因此愿意支付技術指導費,這樣,以后雙方就應該是平等的關系。所以,我們提出請貴公司支付經營指導費,貴公司理應接受。”

    果真,飛利浦公司見高橋提出“經營指導費”的要求,準備中止談判。但研讀了這份態度誠懇而又不失強硬的信后,又回到談判桌上,并最終達成協議。

    軟磨硬纏迷惑拖延

    
日本商人有高明的談判技術,似乎沒有他們談不成的生意。日本商人的談判是“團體賽”式的談判,在談判桌上,他們信守“重點放在利益上而非立場上”這一格言。此外,還善于施展各種手段取勝。日本商人的談判藝術歸納起來有以下幾個特點:

    一是精心策劃。談判之前,日本人要召開多次會議進行策劃,以決定最佳的談判方案。每個參加談判者都要背誦統計數據。考慮好對付預設的“敵情”戰略,談判要點分別編排在各個不同階段,所有計劃好的讓步都要作為“炮彈”,不到節骨眼上決不能發出。

    二是不斷叫苦。在談判開始就叫苦,即使是在小問題上。他們往往把一大推“叫苦”的會議記錄推到對手面前,不斷叫苦,一個接一個,以迷惑對方,使得自己的談判一開始就處于有利地位。

    三是輪番上陣。日本商人的團體意識在世界上是首屈一指的,日本人盡量安排多一些人員參加談判,這樣既體現了團體精神,又可以輪番上陣,保持充沛的精力。

    四是拖延戰術。日本商人在作一番寒暄和介紹之后,便往往開始施展拖延戰術。他們或是提出諸多的提案長時間討論,或是一直保持沉默而不肯拿出第一個方案,一副慢條斯理的樣子,以待時機。當對方對這長時間的沉默感到困惑時,他們則首先提出方案。

    有一次,一家日本公司到美國 去與一家公司進行貿易談判。談判一開始,美方代表滔滔不絕地說個沒完,想迅速達成協議。而日方代表卻一言不發,只是揮筆疾書,把美方代表的發言全部記錄下來,第一次談判就這樣結束了,日方代表也回國了。

    六個星期之后,日本公司又派了另一個部門的幾個人作為代表團來到了美國,進行第二輪談判。這批新到的日本人,仿佛根本不知道以前協商討論些什么問題,談判只好從頭開始。美國代表照樣是口若懸河,滔滔不絕,日方代表又是一言不發,記下大量筆記又回去了。

    又過六個星期之后,日本方面的第三個代表團又來到談判桌旁,他們的全部活動只不過是第二個代表團的故技重演,記下了大量筆記又走了。以后,第四個、第五個日本談判代表團都是如法炮制。

    半年過去了,一年過去了,日本方面毫無反應,他們把美國公司弄得“丈二和尚摸不著頭腦”,只能抱怨日方代表沒有誠意。正當美國這家公司感到絕望時,日方公司的談判決定代表突然來到了美國。這一次,日本談判人員一反常態,在美方代表毫無思想準備的情況下,突然拍板表態,作出交易決策的方案,弄得美方措手不及,十分被動,損失不小。

    日本人一開始裝得若無其事的,既不表態,也不作任何形式的舉動,讓美方猜測不到他們的行動,尋找恰當時機后,趁人不備,出奇制勝,這一招十分厲害,往往使它的談判對手猝不及防,損失慘重。

    歐美的許多商人喜歡“速決戰”,他們不希望談判時間拖得很長,越快越好。因為他們的公司每月、每季度都必須向董事會和經理老板等負責人報告經營利潤情況,如果談判時間太長,就會對他們公司失去吸引力。因此,只要報價適當,談判進行兩三個回合,就可以拍板成交。

    然而,日本商人在談判中慣用“蘑菇戰”,也就是拖延戰術。在這過程中,他們會想方設法了解你的意圖,他們在回答問題時常用的詞語是“可能”、“或者”。你若急于求成,他就會拼命殺價,把你磨得精疲力盡,有時能拖到臨上飛機前才接受你的條件。所以,有人把“忍耐”稱作日本人的一種談判計謀。

    商道八以人為本完善管理

    
企業的發展一靠人才,二靠管理。沒有人才的保障,企業就會成為無本之木,無源之水。企業唯一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作。精明的日本 企業管理者不僅看重自身管理技能的培養,更深諳萃聚人才之道。

    人才是企業發展第一要素

    
出一流的產品,創一流的企業,關鍵靠人。日本工業能在二戰后迅速崛起,許多日貨在短時間內稱霸世界,最關鍵點是非常注重產品質量和技術的先進性。而先進的技術都是人創造的,因此人才是生產技術發展的第一要素。

    松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理,他的松下電器王國非常注重籠絡人才、培養人才和開發人才,讓最有創造力的人為其創造最先進的技術,從而在電器市場上,永遠立于不敗之地。

    在日本,電器制造商并非只有松下一家,大大小小的電器制造商多如牛毛,競爭尤為激烈。20世紀70年代末,彩電的制造剛剛起步不久,當時彩電顯像器質量與現在的相比相差甚遠,圖像較為模糊,白花點較多,提高成像清晰度已是各大彩電生產商的進攻目標,顯然誰先生產清晰度高的彩電,誰在市場競爭中就有優勢。

    當時有一位名叫本太名的工程師,研制出一種較為理想的彩電顯像器,大大提高了彩電成像的清晰度。其研究成果尚未公布,神戶一家電器老板騰田偶然得知這一訊息,立即高價買下了本太名的這項專利。不久,由騰田公司 生產的彩電由于圖像清晰,在市場上大受歡迎,供不應求,騰田公司賺取了大量利潤。其他公司生產的黑白和彩色電視機被冷落了,松下電器公司在市場上占有的市場份額節節減低,眼看“大哥大”的地位不保。

    這時,松下幸之助派人了解騰田公司的技術來源,發現其顯像技術是本太名提供的。他并不急于要得到這種技術,而是立即下令,無論如何松下公司也一定要得到本太名。但這時本太名已是騰田公司的一員,騰田公司把本太名及其實驗室視作公司的最高機密。在神戶一座大廈的秘密地下室內建立一間實驗室,作為本太名及其助手進行實驗研究的場所。不要說想得到本太名,就是想見他一面也不容易。

    松下電器公司的公關部經多方打探,得知了本太名的下落,還得知他的家庭住址及有關親屬。他有一親胞哥在北海道經營漁業,兩兄弟自小相依為命,感情非常好。松下的人首先找到了本太名的住處守株待兔,終于在一周末晚上等到了疲憊歸來的本太名。向其說明來意后,本太名一口回絕了,沒有半點回旋余地。

    這是日本特有的員工對企業絕對忠誠的精神。本太名是個知足的人,他認為騰田公司為其提供了一切,他必須用畢生的精力才能報答。松下的公關人員碰了一鼻子灰,但并不灰心,第二次再去登門拜訪時,卻撲了個空,本太名一家已搬遷,不知去向。經多方探聽,甚至動用了私人偵探公司相助也仍不得而知。

    眼看一切已于事無補,突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。山本五郎在北海道經營一間山本漁業公司,是股份制公司,其中山本公司掌握38%的股份,是最大股東。9月份,正是漁業的旺季,又碰巧漁業景氣時期,山本公司的業績非常好,其股票價格節節攀升。就是這時,山本公司的小股東紛紛聯合起來,組成一個控股公司不斷暗中收購山本股票,大有取而代之之勢。

    山本公司是由山本五郎一手一腳創出來的家業,他怎甘心被人搶去呢?他一方面著手進行反收購部署,一方面打探究竟是誰在幕后指使。一個叫多伊的人露面了,他就是幕后的操縱者。他落落大方地走進山本五郎的辦公室,告訴山本五郎:“山本君,請不必再徒勞了,我已掌握了山本公司的51%的股權,只要我提出召開一個股東大會,你現在坐的位置就是我的啦!”山本五郎望天長嘆一聲,老淚縱橫。

    看見山本五郎如此傷懷,多伊暗暗得意,其目的達到了。果然,他接著說:“你不必如此傷感,事情還可以挽回,只要……”山本五郎無奈地抓起電話,電話那頭傳來了本太名的聲音。山本五郎按多伊的要求問弟弟可否加入松下公司為其效力。對方沉默了。

    就在這關鍵時刻,騰田公司似乎嗅到其中有變,知道自己的實力斗不過松下,便主動出擊,向松下許諾:只要松下放棄本太名,騰田公司便把本太名的研究專利無償奉送松下。松下公司當然不肯答應,非要得到本太名不可。

    本太名經過數日思想斗爭后,出于兄弟手足深情,答應了多伊的要求,多伊解散了控股公司,山本五郎害怕的危機也消除了。其實多伊不過是松下公關部的一名課長,松下為爭奪本太名前后花費了2億多日元。

    本太名加盟松下電器公司后,不久又發明了一種使圖像更為清晰的顯像技術。這樣松下電器公司終于得到了最為先進的顯像技術。落后的松下彩電一下子牢牢控制住了彩電市場大哥大的地位。

    公司要做大,必須有一幫好手,保證有足夠的人力資源才行。日本本田公司創業以來,一直有著極其旺盛的生命力,它的經營管理已經舉世矚目,其成功秘訣在于獨特的以人為中心的經營思想。本田公司認為,一切的根本在于人,他們努力把公司辦成一個“有人情味的集團”。公司的基本任務是,除了制造消費者所喜愛的車輛外,就是為職工提供能盡其才、安居樂業的場所。

    創始人本田宗一郎采用一種獨特的錄用方式,提出“有干勁就來”的口號,錄用了許多有才能的人,而且不允許把自己的子女塞進公司里任職,因而引以為自豪地自稱為“混血集團”。在工作上本田實行了“三現主義”。“三現主義”是指:一切工作要從現場、現物、現實出發。各級管理人員,尤其是公司高級領導人,要經常深入到各自負責范圍的現場,深刻地了解情況,指導和推動工作。

    面對市場上的激烈競爭,一個企業要想不被淘汰出局,就要不斷努力讓自己更加優秀,以人為本擁有更多優秀的人才。沒有人才的保障,只能靠技巧與人爭天下,就不能一步一步把公司推向壯大。智力是公司壯大的源泉,人才濟濟是做大公司必須選擇的第一條捷徑。

    知人善任用人唯賢

    
企業重視人,還必須會用人,即知人善任。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去,那對人才是一個壓制,對事業是一種極大的浪費。經營者要真正做到“知人善任”。

    “知人善任”是現代企業經營中不可忽視的重要因素。日本富豪堤義明經過20多年的時間,將當初一個業績平平的西武集團變成了今日堪稱日本一雄的西武集團,其成功的重要因素之一,就是他能夠“知人善任”,使企業內部的各種人才都能最大限度地發揮自己的特長,從而推動企業不斷向前發展,創造出第一流的效益。

    堤義明在用人方面有一個近乎荒謬的觀點:就是不愿意取用所謂聰明的人。他要求一個出任重要職位的人必須具備實用的才學、謙虛的做人態度和高尚的品德。此外,不盲目相信學歷是堤義明用人的又一個重要原則。堤義明不重視學歷,是企業界人人知道的事實。他曾多次說過:“學歷只是一個人受教育的時間證明,并不等于證明一個人真有實際的才干。”所有經過考核合格進入公司 的新職員,頭3年都只派到很低的職位上充當小雜役。堤義明說,他們需要經過3年磨煉期,才可以進入其他部門任職。

    堤義明這套3年定奪的人才篩選法,在西武集團年復一年地沿用。結果,很多人在進公司之前是來自于名牌大學,是許多大公司爭聘的熱門對象,經過3年的磨煉,他們仍舊不乏聰明才智,只可惜因為誤用了聰明條件,沒有好好地投入工作,結果表現平平,沒有能取得上級主管及同事們的信賴。而不少沒有學歷條件卻有職業誠意的普通人,卻學會了足以應付更高一級職務必備的技能,他們比所謂的聰明人爭取到了較好的出路和工作安排。

    在西武集團里,廣為流傳著這樣一個真實的故事——

    西武集團內一位資深的董事曾經對堤義明說:“我的兩個兒子,可以說是一好一壞。老兄,我打算把那個學歷成績好的兒子送去一家大公司闖天下,那個三流大學出來的只好交給你去改造啦!”堤義明痛快地答應了,他讓那位董事的“壞孩子”經過西武式的聘用考試,然后分配到一個小部門去從小職員做起。

    那位做父親的董事并沒有因此而怪堤義明,他認為自己的兒子不爭氣,沒有能耐分到好的職位,當然也不能怨人家不照顧了。這個“壞孩子”做事還是很認真,他很積極地參加公司內部的在職訓練,忠于職守,不斷進取上進,過了幾年,他竟然坐上部門主管的座椅,成為上下敬佩的人物。

    那位董事為此十分感慨,他沒想到自己眼中的好兒子,還在一家大企業里默默無聞,無所作為,而這個被認為是三流貨的“壞孩子”,卻在堤義明手下成了企業骨干。

    堤義明用人的成功之處,就在于讓所有的人在進入他的公司后,絕對不能以學歷、金錢、血緣或其他人為關系取得晉升機會。每一個人在他的管理下,都享有同等提升甚至挑選進入董事會的機會。這種作用,使西武集團內部出現一種很特殊的現象,就是沒有人會拿自己讀過什么大學來炫耀,甚至誰也不提自己過去的學歷。他們都十分明白:只要一邁進西武集團的門坎,學校的文憑就隨即成為一張廢紙。

    堤義明并不一概而論地反對所謂的聰明人和不看重學歷,當他要實現一個宏大的計劃時,他將精心挑選并全力支持既有學問又有經驗的專家替他作主。其實,堤義明是個最懂得用人惜才的大企業家。

    “忠誠第一,才能第二”是堤義明重點強調的原則,而且他心目中的“忠誠”,指的是幾年、幾十年如一日忠心耿耿、兢兢業業的工作態度。他認為,想讓員工長期保持忠誠,就應該激發他們對公司和老板的“感激與奉獻”之心。

      由于堤義明重視員工的忠誠,跟隨他做事的人,個個忠于職守,而且表現出對公司的忠誠,貢獻出自己的最大才能,使西武事業壯大成為健全穩定的巨型企業。這就足以證明,就企業的總體利益來看,堤義明選用人才的方法是完全正確的。

    重視企業管理提升效率

    
如今,企業的生產經營活動已不能憑借領導者的主觀意志任意支配,而必須有一套適應客觀規律要求的科學管理體系。在企業管理已成為一門科學的今天,它應該有一個完整的體系,應該形成一個有機的整體。

    西武集團董事長堤義明非常看重企業的管理,他強調每一個職位,都要有清楚的權責,否則就會引致組織順序混亂。他使用傳統的家長式管理,但結合現代化的管理概念,每一個系統從上而下,下屬向上司表達意見,也接受指令,卻不容許越級投訴,令每一位上司都有足夠的權力執行工作,令每個管理人員都是有權有實。只要每個領導都能做到這一點,內部工作必然會取得效益,而新的人才也會成長體現出來。企業應努力創造這種環境,能使員工自由自在地創新工作,讓員工自由地提出合理的建議,才能培養出更為優秀的人。

    堤義明最為人們稱許的一點是他創立的一套被稱為“銷售利器”的“店長制度”。店長制度的核心目的是:利用最少的人力達到最高的效率。為此,西武特設了專科學院、讀書廣場以及員工生活教育體系等,以培育優秀的店長人選。

    傾聽也是管理者必備的素質之一,成功的管理者大多是善于傾聽的人。日本 松下電器的創始人松下幸之助把自己的全部經營秘訣歸結為一句話:細心傾聽他人的意見。松下是用自己的實際行動來詮釋傾聽的重要性的。在商品批量生產之前,他要充分傾聽各方面人員的設想和意見,在此基礎上確立下一步經營目標。由于松下能充分認真聽取各個層次的意見,所以處理問題時總是胸有成竹,當機立斷,表現出敏銳的判斷力。

    在企業中老板的地位至高無上,由于這種情況常常會導致老板聽不進正確的意見,獨斷專行,甚至做出錯誤的決策,給企業帶來損失。針對這種情況,松下幸之助在松下電器公司內一方面提倡員工要有率直的個性,要敢于向企業、向老板提出自己的觀點,哪怕指出老板的錯誤;另一方面則提倡老板和干部要有寬大的胸懷,以接受員工的忠誠勸告。

    石田退三任豐田公司總裁時,有感于工作效率不高,大力推行員工提案制度。為此豐田的第一步工作是成立動腦筋委員會,明確制定了建議規章、審查方法及獎金發放等有關內容。具體細節包括機械儀器的發明改進、作業程序的新辦法、材料消耗的節減,并且圍繞著車間作風程序方面的問題征集了新的辦法。

    車間到處都設有建議箱,不論誰都可以自由地、輕松愉快地提建議。各部門也分別設立了建議委員會、事務局,把提建議的方針落實到工廠的各個角落。同時各車間組成了“動腦筋創新”小組,組長以上對提建議的人,一定要有目的地給予協助,為此特別設立商談室。石田退三還征集了對全公司有代表性的口號,結果“好產品好主意”這一條當選了。從1954年起,就把這條口號在全工廠用螢光揭示牌懸掛起來。

    日本人 很重視產品質量管理,日本每年都要選出在品質提升上表現杰出的企業,并贈予“全國戴明獎”。愛德華茲•戴明是美國 著名的品質管理專家,被譽為數字統計質量管理之父。第二次世界大戰結束之際,為了重整日本的經濟,前往日本研究對策。戴明經過一番詳細的調查,向日本企業灌輸了這樣一個信念:質量第一。這就是“全面品質管理制度”法則。精明的日本人立即意識到這是一個獲取經濟成功的轉折點,他們立即把它貫徹到生產管理的每一個環節中。不斷追求高質量的信念始終指導著日本企業的發展方向,直至后來在這方面確立了明顯的優勢,令許多美國同行刮目相看。

    管理抓好了,效率也就提高了,相應地企業的競爭力也就增強了。松下電器與美國一些制造商相比,平均成本大約低15%。當然,這不是絕對的。美國人對松下電器的成本很低的原因,百思不得其解。于是美國廠商的高級管理人員就到松下電器公司去考察。松下電器打開廠門,歡迎美國巨頭去參觀生產線,并且把本公司長期探索、總結出來的卓有成效的管理方式,如看板管理、質量監控、零庫存、無缺點運動等毫無保留地介紹給他們。

    有人說,你們瘋了,這不是把訣竅給泄露出來了嗎?這不是把“可口可樂秘方”告訴給競爭對手嗎?松下說,沒關系,對他們來說這些都是無足輕重的。果然,美國 人一批接一批地去訪問,一遍又一遍地研究,到頭來,成本還是降不到那么低。

    松下電器公司 與美國公司的差別,本質上并不在于質量和技術,因為質量和技術其他公司經過努力也可達到相同的高度,就是說,經過時間的推進,這方面的差異可以縮小,可以一致。而真正的差別在于美國公司的團隊文化與松下電器公司的團隊文化之間的差異,這方面的差別很難模仿。所以,松下電器公司的競爭力就是它的團隊文化。

    就這個意義上說,企業之間的競爭不僅是技術、人才的競爭,更重要的是團隊文化的競爭。競爭商家需要弄明白的,就在于此。

    精打細算厲行節約

    
松下幸之助曾經說過:“節約就是掙錢。浪費一張紙,也會使商品價格上漲。”企業經營條件愈好,贏利愈豐,但不會理財,到處都是洞,恐怕贏利再高,也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以,經營者既要會生財、聚財,又要會理財。理財之道有很多,其中之一就是“錙銖必較”。

    松下幸之助在創業之初,派他的妻弟井植歲男(后來創建三洋電機公司)前往東京常駐,負責聯絡業務。由于沒有太多的錢來組建辦事處,井植只好在早稻田附近的學生宿舍落了腳。此后每天大清早就往東京市內跑,有訂單馬上向大阪匯報。

    井植借住的學生宿舍,夏天一到,蚊子就多了起來,于是他買了一床3日元多的麻制蚊帳。向大阪匯報后,不料馬上接到的便是松下幸之助嚴厲的批評信:想想現在的松下電器公司和你的身份,我不管是什么理由,用3日元買一個麻蚊帳是不行的,1日元左右的棉蚊帳就應該足夠了,奢侈是絕對不允許的!

    松下幸之助認為,如果老板發現部下有某些細小的不良行為,就要對其進行忠告,因為小的不良行為會帶來大的損失。有的部下發牢騷說:“我們老板對這一點小事都斤斤計較,真是太小氣了。”在這種情況下,老板千萬不要對他們妥協。

    當年末大掃除的時候,松下幸之助看到地上扔著幾根短的鉛筆頭,于是,他把財務部長叫來,并讓他把鉛筆頭撿起來。松下幸之助的這種行動使得手下對勤儉節約有了新的認識,大家想,連經理都這么節約,自己今后一定要注意。

    松下幸之助還語重心長地告誡大家:如果不看重小的浪費,那么日積月累就會造成大浪費,無論任何公司都是不允許浪費的。為了避免造成巨大的浪費,老板就不應當允許有小的浪費存在。如果對部下的一些不好的行為不進行警告,人們就很容易養成不良的習慣,而且很難糾正。所以,要在壞習慣形成之前,就幫助他們改正過來。

    企業在經營管理中,應力求儉約,爭取使消耗達到最低限度,讓每一種費用都發揮出應有的最大作用。企業落實勤儉節約的精神,處處“錙銖必較”,容易給人以“慳吝”、“小氣”的印象。但這種“小氣”意識和行為,是企業走向成功所不可缺少的關鍵因素。世界上不少著名的大企業家就是靠“小氣”起家和發展起來的,也正是依靠“小氣”達到今天稱雄市場的地位。日本 豐田汽車公司就是其中的一例。

    豐田汽車公司創建于1933年,它的前身是豐田自動紡織機械公司。開拓人豐田佐吉的兒子豐田喜一郎在1938年建立起豐田汽車廠,但他不善理財,致使產品生產成本過高,再加上其他問題,造成公司在“二戰”后債臺高筑。至1950年,這家只有21億日元資本的公司,負債額高達10億日元。于是豐田喜一郎引咎辭職,豐田佐吉委派豐田紡織機械公司時的副總經理石田退三接任。

    石田退三一上任就倡導節約風尚,能省則省,能儉則儉,如廁所用水要節約;筆記用紙寫完了,反面做便條紙;手套也是破一只才能換一只,如此等等。石田退三的這些舉措被一些人譏之為“小氣”,豐田“小氣”的名聲也隨之遠揚。但是在“小氣”名聲之下,豐田汽車公司的生產成本卻降低了,銷量也擴大了。經過60多年的艱苦努力,已經成為日本企業界的“皇冠”,成為日本企業界公認的獲利潤額最高的企業。而媒體普遍認為,豐田公司獲得高額利潤的訣竅之一,就是始終把杜絕浪費當作經營管理的重要目標。

    “豐田生產方式”的發明者大野耐一曾經強調說過:“豐田生產方式的目標,在于徹底杜絕企業內部的各種浪費,以提高生產效率。”杜絕浪費,對企業來說是至高無上的命令。豐田公司所以能在杜絕浪費方面成績斐然,可以歸結為8個字:“重視、堅決、明確、具體”。現代化大企業中的浪費是存在于多方面的,豐田公司下力量調查分析了過量生產、加工制作、窩工待料、殘次廢品、庫存積壓、投入運輸和材料儲備等各方面的嚴重浪費之后,得出結論:“最大的浪費是盲目地追求速度和產量,造成過量生產的浪費。”于是,他們在生產過程中,堅持做到生產量與需要量統一協調,力爭使庫存率等于零,實行“無庫存生產”。

    同時,在公司內提倡“愛廠”和節約精神,加強對職工的訓練,改進操作方式,挖掘設備潛力。引進技術時,充分考慮經濟效果,絕不盲目引進。一旦發現了浪費,決不輕易放過,徹底清查出根本原因,對癥下藥,措施明確,要求具體,直到確認不會再發生同樣的浪費,否則,決不罷休。比如,在調查車間生產情況時發現,有些工序之間不夠協調。工人們都想多加工一些零件,而不管下個工序能否到位,結果使有些中間產品要送進倉庫,這就無形中增加了運動工作和倉儲的費用,至少要造成25%的浪費。從表面上看個別工序超額完成了任務,實際上是得不償失。針對這種情況公司實行了“卡班”制。即如果某個工序進度超過了下個工序,就把它的人員抽出一部分去干別的。

    豐田提倡在制造和設計上也應勤儉節約。工程師們去掉豐田車上不必要的附件,精簡內部結構,想辦法使同樣的零件用于更多的車型,或者干脆取消這些零部件。結果,公司將其成本降低了。豐田再次決心設計和建造樸實、可靠、平凡且“物有所值”的汽車。這種車使豐田享有盛名。

    幾十年來,豐田公司的精打細算已經變成了一種習慣。有人認為,豐田的精細,甚至到了吝嗇的程度,無論哪個部門、哪項生產,總是要想盡一切辦法節省開支、降低成本、提高生產效率,達到增加經濟效益、積累資金的目的。

    企業經營實施“錙銖必較”的謀略,應力求事事精打細算,從一分錢、一度電、一滴油、一兩棉紗算起。“錙銖必較”不僅是理財問題,算得好,日積月累,它也會成為一條重要的生財之道。

    領導以身作則身先士卒

    
對于企業來說,老板是一個特殊人物,老板的行為往往對員工起表率作用。松下幸之助認為,要提高商業效益,首先老板就要以身作則,起好帶頭作用。讓部下從剛一開始參加工作,就培養敬業的好習慣。

    日本企業家土光敏夫認為,老板以身作則的管理制度不僅能為企業帶來巨大的經濟效益,而且還是企業培養敬業精神的最佳途徑。

    日本 東芝電器公司 是當今世界上屈指可數的名牌公司之一。但是,二十多年前,東芝電器公司因經營方針出現重大失誤,負債累累,瀕臨倒閉。在這個生死關頭,東芝公司把目光盯在了日本石川島造船廠總經理土光敏夫的身上,希冀能借助土光敏夫的“神力”,力挽狂瀾,把公司帶出死亡的港灣,揚帆遠航。

    土光敏夫在領導管理方面具有大將風范。早在二戰結束時,負債累累、瀕于破產的石川島造船廠毅然挑選了土光敏夫出任總經理。土光敏夫分析了國內外形勢,得出了一個結論:困難是暫時的,經濟復蘇必然會來臨,而經濟復蘇離不開石油,運輸石油又離不開油輪,油輪越大則越“經濟”。為此,土光敏夫果斷決策:組織全體技術人員攻關,建造20萬噸巨型油輪。由于從來沒建造過這樣大的油輪,全廠員工信心不足。土光敏夫不斷地與各級管理人員促膝交談,鼓舞士氣。為了集思廣益,土光敏夫創辦內部刊物《石川島》,讓全廠員工隨意發表意見。土光敏夫還建立目標管理制度,把全體員工的利益、榮辱與造船廠的利益、榮辱緊緊聯系在一起,終于造出了20萬噸級油輪,使造船廠擺脫了困境。

    土光敏夫從一開始就把造船質量放在第一位,1950年,一艘高速巨輪在駛出船塢時撞在了碼頭上,碼頭被撞壞,巨輪只有些輕微損傷,經檢查后,一切正常。這件事傳出后,世界各地的船商都看好石川島的船,購買新船的訂單接連不斷,石川島從此稱雄世界,土光敏夫也從此載譽世界。

    東芝公司擔心的是:土光敏夫的事業如旭日東升,他會拋棄一個成功的事業而進入一個負債累累的企業出任“社長”嗎?令東芝驚異的是,土光敏夫立即作出響應:“沒問題!”

    土光敏夫就任東芝電器公司董事長所“燒”的第一把“火”是喚起東芝公司全體員工的士氣。土光敏夫指出:東芝人才濟濟,歷史悠久,困難是暫時的,曙光即在前面。土光敏夫說:“沒有沉不了的船,也沒有不會倒閉的企業,一切事在人為。”在喚起東芝公司全體員工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自薦和實行公開招聘制,想方設法把每一個人的潛力都發揮出來。

    有一次,土光敏夫聽業務員反映,公司有一筆生意怎么也做不成,主要原因是買方的課長經常外出,多次登門拜訪他都撲了空。土光敏夫聽到這種情況,沉思了一會,然后說:“是嗎?請不要泄氣,待我上門試試。”

    業務員聽到董事長要親自上門推銷,不覺大吃一驚。一是擔心董事長不相信自己的真實反映;二是擔心董事親自上門推銷,萬一又碰不到那位課長,豈不是太丟一家大公司董事長的臉。但土光敏夫并不考慮那么多,也不顧及什么面子問題,最重要的是能夠做成生意就行。

    第二天,他真的親自來到那位課長的辦公室。果然,也是未能見到那位課長。但他并沒有馬上告辭,而是坐在那里等候。等了老半天,那位課長才回來。當他看了土光敏夫的名片后忙不迭地說:“對不起,對不起,讓您久等了!”

    “貴公司生意興隆,我應該等候。”土光敏夫毫無不悅之色,相反微笑著說。那位課長明知自己企業的交易額不算多,只不過幾十萬日元,而堂堂的東芝公司董事長親自上門進行洽談,覺得賞光不少,于是很快就談成了這筆交易。最后這位課長熱切地握著土光敏夫的手說:“下次,本公司無論如何一定買東芝的產品,但唯一的條件是董事長不必親自來。”

    土光敏夫認為,以董事長之尊從事推銷是理所當然的事,不會因此有失身份。當然,管理者親躬親為,只是一種示范行為,并不是每筆交易都需要。

    土光敏夫還大力提倡敬業精神,號召全體員工為公司無私奉獻。土光敏夫的辦公室有一條橫幅:“每個瞬間,都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此為座右銘,他每天第一個走進辦公室,幾十年如一日,從未請過假,從未遲到過,一直到八十高齡的時侯還與老伴一起住在一間簡樸的小木屋中。

    土光敏夫有一句名言:“上級全力以赴地工作就是對下級的教育。職工三倍努力,領導就要十倍努力。”如今,日本東芝電器公司已經躋身于世界著名企業的行列,它與石川島造船公司同被列入世界100家大企業之中。這與土光敏夫以身作則、身先士卒的管理制度是分不開的。

    顧客至上提供完美服務

    
松下幸之助說過:“生意是為服務社會而存在的,而服務的報酬就是得到的利潤。如果得不到利潤,表示對社會的服務不夠,因此,只要服務完善,必定會產生利潤。”松下認為,生意的成敗,取決于能否使第一次購買的客戶成為固定的長客,這就全看你是否有完美的銷售服務。

    營銷是企業經營的重要一環,而服務又是這一環節的關鍵。松下幸之助認為,銷售的基點應建立在顧客滿意的基礎之上,要使顧客滿意,必須價廉物美,再加上優質服務。松下曾言:“不論是多好的顧客,若缺乏完整的服務,就無法使顧客滿意,并且也會因而失掉商品的信用”。松下對于服務的獨特見解,可從以下介紹有個大致了解。

    生意要在服務所及范圍內做。譬如有五件事,如只能做好三件事,就只做三件事。倘若對于銷售產品不能提供完全服務,就應考慮縮小商品銷售范圍。

    多樣的服務方式。有時以笑容當作服務,有時以禮貌當作服務,甚至有時可通過更確實的工作為別人服務。員工向在公司碰到的每個人致意,而且要向走在路上的人們致意。這樣做是因為,這些人或者已經是公司的顧客,或者都是公司潛在的顧客。

    把顧客的責備當成神佛之聲,不論責備什么,都要欣然接受。要聽聽顧客的意見,傾聽之后要即刻有所行動。這是做好生意絕對必要的條件。

    花一元錢的顧客比花一百元的顧客對生意興隆更具有根本的影響力。人往往對購買額較高的顧客殷勤接待而怠慢購買額較低的人,要記住,能熱情接待一個購買電池或修小故障的顧客,他必然會成為你的永久顧客,不斷為你引進大筆生意。

    不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西,而是賣對顧客有益的東西。要做顧客的采購員,為顧客考慮哪些東西對他有幫助,但也要考慮他的嗜好。遇到顧客前來退換貨品時,態度要比原來出售時更和氣。無論發生什么情況,都不要對顧客擺出不高興的臉孔,這是商人的基本態度,持這種原則就能建立美好的商譽。

    決不二價。對殺價顧客就減價,對不講價顧客就高價出售,這種行徑對顧客是極不公平的,無論是什么樣的顧客,都應統一價格。

    商店缺貨要不得。一旦缺貨,則應立即補救,并鄭重地道歉,說“我們補寄到府上”,要記得留下顧客的地址。注意新聞廣告和報道,要了解顧客正熱衷于什么商品。

    松下認為,售前的奉承不如售后的服務,這是制造永久顧客的不二法則。松下公司 的一位顧客買的電視機出了故障,由廠家保修。如果就這樣把電視機搬走修理,對顧客相當不便。出于對顧客的考慮,松下公司就送了一部電視機讓顧客代用,使他們不因保修而耽誤了收看節目。然后,盡快地將電視機修好送回,而且不取分文。松下公司這種出色的售后服務所體現的“自掏腰包為顧客”的精神為公司贏得了良好信譽和客戶的信賴。

    日本 的大榮公司是日本兩大百貨公司之一,正是秉持“一切以顧客為中心”的經營理念,公司從初創時只有13個職工、營業面積不過50平方米的小百貨公司擴展到經營糖果、餅干等食品和百貨的大集團百貨公司。

    “更好地滿足消費者對商品的需要”,這是大榮公司對“一切以顧客為中心”的最精辟的闡述。他們認為,凡是消費者所需要的商品,只要是價廉物美、供貨及時,總能夠賣得出去,依據“一切以顧客為中心”的決策,他們做的重要的一點就是滿足消費者對價格的要求。他們打破了意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念,著重了解消費者可以接受的價格。大榮公司還把所經營的商品整理歸類,按合理的計劃和適宜的方法進行批發、零售。

    以經營襯衫為例。其他商店一般以統一樣式分為大、中、小三種規格,不同規格具有不同價格。而大榮則與生產廠方協調一致,確定一個消費者滿意而產銷雙方又有利可圖的采購價格,因而很受消費者歡迎,使大榮公司樹立起了良好形象,銷售額也隨之巨增。

    大榮公司“一切以顧客為中心”原則指導下的又一高招,就是和生產者相互配合,采取聯合標名策略。所謂聯合標名,即大榮公司對質優價廉、享有良好聲譽的生產廠家,采用在商品上標有生產廠家與大榮公司的名稱。同時,大榮公司從這些廠家進貨時,一律采取現金結算方式以支持這些工廠的生產。這樣,秤桿兩頭皆得益,作為秤桿的大榮公司自是最大的受益者。

    大榮公司的高明之處,就在于貫徹“一切以顧客為中心”的指導方針,由此促發經營妙招的層出迭現。可以說,沒有“顧客至上”的理念,便不會有始終圍著顧客打轉的正確的決策思維。大榮公司的例子僅是日本企業界的滄海一粟,但我們也能從中窺知一斑。

    以上所述,只是日本人 “顧客至上”理念的一些內容表現,而并非全部。在現代激烈的商戰中,誰能打好服務戰,誰就更容易成功。而要想打好服務戰,就要求一切經營者都必須牢固樹立“顧客至上”的觀念。

    為顧客服務,決不是一時興起、心血來潮,而是一項持之以恒的工作。公司領導人必須經常地、不斷地向員工宣傳、灌輸“顧客至上”理念,并制定切實有效的獎懲措施。商家要真正做到這一點,如沒有這種理念的深入扎根,沒有平常時時處處為顧客著想的實際行動,則是無法企及的。

    中篇美國人經營之道

    
在美國 ,有人將社會上形形色色的不同行業和職業概括為紅、黃、黑三道。紅代表官道,黃代表商道,黑代表學道。在商業精神塑造的美國社會,人們最為推崇商道,信仰“金錢萬能”,熱衷于努力工作、經商賺錢,有了錢,一切名譽、地位、權力都可以得到了。難怪美國第30任總統卡爾文•柯立芝說,“美國人的營生就是做生意。”美國建國不到200年的歷史時期,在飛速發展的工商時代建立其屬于自己的完善而獨立的商業思想庫。

    商道一以變應變順應時勢

    
在急劇變化的年代,變是唯一不變的真理。商界充滿著機遇和挑戰,情況變化了,如何巧于周旋以變應變?在科學技術日新月異的今天,因循守舊的人在變化的局勢下很難有所轉機,唯有適應時勢的需要而革故創新,才能抓住商機,成為行業的先鋒,獲得更多的財富。

    經營就是要以變應變

    
社會不斷變化更新,人們的消費心理也在不斷改變與更新,今日的方法明天就會過時。經營者必須要接受環境不停變化的事實,要有創新意識,緊跟上時代的步伐,以變求勝。

    美國商界有句格言:“經營就是要以變應變”。戲法人人會變,各有巧妙不同。在各種市場競爭環境變化挑戰面前,經營者要有變通的本領,以萬變應萬變,想顧客之所想,急顧客之所急,幫顧客之所需。

    美國紐約的梅西百貨公司是全世界最大的百貨公司之一,該公司歷經一個多世紀盛行不衰,有什么秘訣呢?

    梅西百貨公司為了適應市場采取了多種經營方式:用現款買便宜貨;信用卡購物;家具模擬房屋陳列等等。梅西百貨公司在適時而變、適應顧客需要變化的同時,還積極地研究自己的顧客,以便能采取積極的措施讓顧客滿意。

    梅西百貨公司的市場調研人員發現,自己的最大宗顧客是中等收入的人士,尤其是這類家庭的主婦。經過對這類人的研究,梅西百貨公司發現這類人至少有五個特點:

    一、她們中有較多的人接受過高等教育,而且又受旅行見聞、婦女雜志、電視、電影的影響較多,因此,她們對于現代家庭和時裝世界有著更多的了解。

    二、她們有較全面的價值觀念,僅用“便宜”兩字根本不能吸引住她們。

    三、她們都很忙碌,購物不再是她們主要的消遣和過日子的方法,她們希望又愉快又節省時間地買東西,然后好去做別的事情。

    四、她們有較多的存款,但總是不愿意花現款,而希望只晃一下信用卡就可以取走所需要的商品,然后在月尾付款。

    五、她們對服務態度要求很高,她們如果發現有幾塊錢的賬面錯誤,或者在家中等了一天貨品都不按時進來,或打電話訂貨花了半小時,或者按登載的廣告,在上午十點提前趕來買貨卻在貨架上選不到東西,或者找不到售貨員……那么,她們下次就不會再來了,而且她們還會把她們所受的委屈和吃到的苦頭,告訴她們周圍所有的人,叫嚷得無人不知無人不曉,鬧得滿城風雨。

    針對這些特點,梅西百貨公司隨之采取靈活而有效的服務措施。梅西百貨公司的所有出口都是設在顯眼和方便的地方;把停車場設置得很寬敞,顧客可以很快地找到商店,順利地停車走進店門;他們還設計出新式結構的商店,顧客想到第幾層買東西,都可以駕車停到那層樓旁邊的停車場。

    對于服務員,梅西百貨公司也做了特別的規定:顧客可以自做決定,可自由選擇商品,若需要服務員則應隨叫隨到,對于以選擇為樂的顧客,服務員不要在旁邊羅嗦和不耐煩,應讓她們自由盡情地選擇;對于購買貴重物品像寶石、裘皮,甚至照相機、電視機等的顧客,服務員應耐心地解答顧客的咨詢,給她們提供幫助,讓她們買得稱心如意。

    為了在商店內展示出更多種類的樣品,讓顧客有更大的選擇余地,顧客選定貨樣后由倉庫送貨上門,以減少顧客攜帶商品趕路的一切麻煩。為了適應郊區顧客的晚上購物的特點,梅西百貨公司便改變了自己的營業時間;營業時間定為一周六天,每天從上午十點到晚上九點三十分。

    此外,梅西百貨公司 在商店內設置了電影戲劇等購票亭,以便顧客購物和娛樂兩不誤。他們還贊助舉辦音樂會、跑馬比賽等;在商店中建立活動室,舉行當地居民聚會、時裝表演等活動;商店旁邊還建起自動供應和修補中心,顧客來商店買東西的同時,可以把汽車寄下修理,待購物完畢后汽車也就修好了。

    總之,市場在變化,顧客的心理也在不斷變化,梅西百貨公司的經營方式也會隨之不斷變化。這就是梅西百貨公司盛行不衰的秘訣。

    經營方式的變與不變均取決于消費者的需求。當顧客依然情有獨鐘時,你想變也變不了;而當顧客愛好轉移時,你不變也得變。一個成功的企業家其高明之處就在于能敏銳地覺察到消費需求變化的端倪,適時采取新對策。

    1984年,大西洋少女航空公司以取消頭等艙服務向傳統邏輯發起挑戰。當時大多數航空公司的利潤來源于商務艙而非頭等艙,頭等艙只是一個成本創造大戶。少女航空公司發現了機遇,決定取消頭等艙服務,把節省下來的費用用于增加商務艙乘客的價值。

    公司采用了寬大的斜臥睡椅式座位,把商務艙的乘坐舒適度提高到遠遠超過行業平均標準水平,又為出入機場的乘客提供免費接送服務,起初是由專門司機駕駛的大轎車,后來為了給商務艙乘客節省在擁擠的城市交通所費的時間,改為一種豪華雙輪專用摩托車。

    在做了這些基于產品和服務平臺的革新之后,少女航空公司不僅吸引了商務艙乘客中的很大一部分,而且還把其他公司的一些經濟艙乘客和頭等艙乘客給拉了過來。這期間其他公司并沒有靜觀其變,少女航空公司基于服務平臺又進行了一次價值創新。

    少女航空公司發現,大多數商務艙乘客都想充分利用起飛前和飛行中的時間,而且在經過了長時間空中旅行之后,他們想在辦事之前重新收拾一下自己,換一下弄皺了的衣服。因此,公司設計了休息室,乘客可以在那里熨平皺衣服、沖澡、按摩、使用高檔辦公設備。這些服務使繁忙的商務人員可以有效利用他們的時間,下飛機后也可以不必先去旅店而直接就去辦事,這給乘客帶來了極大的價值,也為公司吸引了更多的顧客。公司的人均銷售額在本行業內是名列前茅的,而每乘客公里的成本則是全行業最低的幾家公司之一,價值創新使公司進入了一個良性循環,成了一個堅持不懈的價值創新公司。,。

    在新奇上面下足功夫

    
如今,做什么行當都能賺錢,只要不斷創新,在新奇上面下足功夫。人們大多都有一種求新的欲望,如果你把握了這一點并努力為此做事,那么你的事業就會不斷發展。

    彼得森出生在紐約一個貧窮的家庭,16歲時到一家珠寶店當學徒。這家珠寶店在當時的紐約小有名氣,老板卡辛是紐約最好的珠寶工匠之一,那些有錢的貴夫人、太太、小姐們對卡辛的名字就像對好萊塢電影明星一樣熟悉。

    卡辛手藝超群,凡經過他手鑲嵌的首飾都能賣很高的價錢。彼得森跟著卡辛學琢石頭和磨寶石,一學就是3年。這3年中,他從一個少年走向了沉穩、成熟,也在磨煉中鍛煉了自己的技藝。

    1935年秋,是彼得森創業生涯中的一個重要轉折點。一天上午,一個陌生人敲開了彼得森的門,來人很客氣地做了自我介紹,說他名叫梅辛格。這個名字對于彼得森來說,簡直是太熟悉了!還在他當學徒時就知道梅辛格是最精明的首飾批發商。卡辛當時對他說過的話還記憶猶新,“不論多少貴重的首飾,不經梅辛格的手是很難賣出好價錢的”。雖然彼得森沒見過梅辛格,但彼得森對梅辛格的敬畏和崇拜已經是很久了。

    梅辛格此次來找彼得森,是為他在紐約地區的銷售網長期訂貨的,這正是彼得森夢寐企盼求之不得的。當梅辛格得知彼得森的手藝是跟卡辛學的,就更加信任,他授權彼得森按照自己的想法設計,按照自己的方式加工,不受別的條件的約束,為彼得森充分發揮自己的聰明才智提供了機會。

    彼得森對梅辛格的訂貨從不馬虎,每一件產品都必須親自經過反復核對檢查才敢出手,即使一點小小的紕漏,也必須多次返工,直到滿意為止,他成為梅辛格的特約供應商。同時他的手藝得到上流社會的承認,名聲大噪。找他的人越來越多,他一個人實在應付不了這些工作。

    不久,彼得森與另一個合伙人創辦了“特色戒指公司”。由于訂婚戒指的生產由來已久,要想在經營上生意興隆,就必須有自己企業的經營特色。怎樣才能闖出自己的特色呢?經過多方面的考察,彼得森在訂婚戒指圖案的表現手法上動腦筋。

    象征著愛情的首飾大多以心形構圖,這已為廣大消費者所公認和接受,彼得森也不例外。可在構圖的表現手法上,彼得森就表現出了自己的獨特領會:把寶石雕成兩顆心互抱狀,表示一對戀人心心相連;用白金鑄成兩朵花將寶石托住,表示愛情的美好與純潔;兩個白金花蕊中各有一個天使般的嬰孩,一個是男嬰,一個是女嬰,手中牽著拴在寶石上的銀絲線,以此祝福新郎新娘未來的美滿幸福小家庭……

    僅這一設計就能看出彼得森獨具匠心了。然而,彼得森的匠心獨運之處還不止這些。他做的戒指表面看是一樣的,其實沒有相同的,奧秘就在男女嬰所牽的銀絲線上。那銀絲線上有許多類似多股繩搓在一起的皺紋,實際上是手工鏤刻出來的,“皺紋”的數目可以隨意增減,這樣就為購買者留出做記號的余地,例如男女雙方的生日、訂婚日期、結婚年齡或其他私人秘密,都可以通過銀絲的“絲紋”多少表示出來。這一成功的藝術設計為彼得森的事業打下了良好的基礎,生意漸漸興隆起來,他從加工工業過渡到自產自銷。

    1948年,彼得森又發明了鑲戒指的“內鎖法”,那是因一次加工引起的。一個有錢人慕名來找他,那人拿出一顆藍寶石,求他鑲一枚與眾不同的戒指,準備送給一個女影星做生日禮物。彼得森知道,再在圖案上下功夫是不會有什么驚人之舉的,只有在那顆寶石上打主意。這只有改變傳統鑲嵌一條路可走。經過一個星期的研究試驗,他發明了新的連接方法——內鎖法。用這種方法制造出的首飾,寶石的90%暴露在外,只有底部一點面積像果實與花蒂那樣與金屬相連接。

    功夫不負有心人!這項發明很快獲得了專利,珠寶商們爭相購買,彼得森沒花本錢就賺了大筆的技術轉讓費。那個女影星實際上也成了他的義務廣告員了。崇拜電影明星的婦女們得知這枚戒指出自彼得森之手,都不惜花大價錢請他做首飾,她們以擁有彼得森親手制作的首飾為榮耀。

    在榮譽面前,彼得森的進取心有增無減,他不斷地觀察和研究戒指的構造,終于在1955年,又發明了一種“聯鉆鑲嵌法”。采用這種方法把兩塊寶石合在一起做成的首飾,可使1克拉的鉆石看起來像2克拉那樣大,這對大多數消費者來說是極具有吸引力的。佩戴天然鉆石首飾已成為可及的事了,花不太多的錢,一樣可以取得光彩的效果。

    正是這些獨出心裁的設計所起到的新奇效果,使得彼得森的事業取得長足的進步,生產規模不斷擴大,人員大量增加。在艱苦的奮斗中,彼得森也贏得了人們的尊重和敬仰。可以說“特色戒指公司 ”能在激烈的競爭中扶搖直上,不能不歸功于彼得森的發明創造,不斷更新。鉆石大王就這樣一步步走向事業的頂峰。

    做生意不能只沿著一條路走下去,不創新、不前進,最終會被時代發展的大潮所淘汰。商人要想保持事業長盛不衰,就必須隨時進行自我更新。自我更新不僅僅是產品的創新,還要有管理上的創新,以適應不斷變化的市場需求。

    唯有變者才能生存

    
如今,我們處在一個不斷變化的時代,科學技術在飛速發展,企業經營環境處在不斷改變之中,全球化的市場也發生著不斷的變化,這都不斷地向企業提出了新的挑戰。應對這一切挑戰的秘訣就是創新。

    固步自封的人無法應付棘手問題,必然會把自己帶入一個動亂的世界。在當今激烈競爭的市場上,沒有一項產品能永遠占據市場。企業要想持久地占領市場,必須把產品開發作為企業生存發展的關鍵。只有產品不斷更新換代,才能適應不斷變化發展的市場需求,以及科學技術迅速發展和產品周期不斷縮短的趨勢,否則,難免會在競爭中敗北。

    勝家公司是美國 第一家跨國經營的公司,也是世界上最早的跨國公司之一。勝家公司是創始人米頓•勝家靠生產縫紉機起家的,它所生產的帶著紅色“s”標志的“勝家”縫紉機曾經風靡全球。

    20世紀40年代是勝家公司的黃金時期,世界上每三部縫紉機就有兩部是“勝家”牌。然而,1986年,這家最古老的縫紉機制造商卻沉痛宣布:公司不再使用“勝家”商標,而且也不再生產縫紉機了。一個享譽世界、古老的品牌為何落得如此下場?

    察其原因,就是沒有跟上時代的步伐。勝家公司的領導者在縫紉機市場取得統治地位后,對勝家傳統產品過分信賴,同時又固守以往“質量是企業的生命”的觀念,不進行產品的更新換代。20世紀80年代了,他們仍生產著19世紀設計的產品。

    當勝家靜止不前的時候,其他的競爭者卻在不斷地開拓進取,紛紛開發出適應時代潮流的新產品。如日本 開發出會“說話”的縫紉機,一旦操作失誤,縫紉機就會發出聲音提醒改正。英國推出了能自動播放優美音樂的縫紉機,瑞典則生產出“電腦縫紉機”,它可以根據布料的特性,自動地將縫法、針腳長度、縫紉密度等調整到最佳狀態。

    “勝家”所持質量觀念也遠遠地落后于時代了。質量不僅僅是指結實耐用了,它已發展到包括外觀設計、造型、包裝、功能等等方面。本來,憑著勝家公司的市場地位和形象,它完全可以在市場變化時領先一步,搶先推出新產品,然而勝家公司領導人的錯誤認識和做法終于跟不上時代了。就這樣,輝煌一時的勝家公司被時代淘汰了。

    與勝家公司不同的是,通用電氣卻通過不斷變革來適應時代的發展要求,因而一直保持世界領先地位。通用電氣的變革制勝有杰克•韋爾奇很大的功勞。

    20世紀80年代初期,杰克•韋爾奇走馬上任時,通用電氣看起來正是美國最強大的公司之一,它既沒有處于危機的劇痛之中,也沒有被不時折磨大公司的諸多弊病所困擾。然而,韋爾奇一上任便指出:應該把通用電氣公司放在“全球性經濟環境”中來思考其未來,要為進入下一個世紀做準備。以他當時的話來說,就是“2000年后能否與國外公司競爭,是我們從現在起,每一天都必須考慮的問題”。

    韋爾奇進一步指出,“在這個越來越小的世界上,勝者和敗者的界線日趨分明,在這里沒有‘還過得去’的企業的位置”。他覺察到他面臨的是一個不確定的未來,考慮到這些,韋爾奇擔心通用電氣的競爭者會因此而變得強大起來,他希望通用電氣變得更有競爭力。為了達到這個目標,韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用,這意味著當時的通用將簡化為一個較小的卻反應靈活的通用。

    1983年,韋爾奇不顧重重反對,做出決策,放棄通用的家電事業。放棄生產烤面包機、電熨斗和風扇,對于通用電氣的員工來說,實在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售第一臺烤面包機開始,小家電就成為通用電氣公司標志之一。這個受美國人鐘愛的通用電氣公司生產的電熨斗、時鐘、烤面包機、果汁機、咖啡壺和吹風機上,曾經一度被視為美國現代家庭的象征。在某些通用電氣公司員工的心里,它是結合通用電氣公司和數百萬美國消費者的標志。

    員工們質問韋爾奇的決定:你怎么可以拋棄小家電事業?那是通用的根基!是這些產品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉,該業務是通用集團中的核心部分。任何時候,只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家里,通用電氣的名字就在那里,怎么能自己把自己的牌子砸了呢?

    然而通用的小家電事業雖然為公司創造了往日的輝煌,但韋爾奇認為它對于通用的未來卻無足輕重,通用不可能指望小家電行業使公司壯大發展。因此,韋爾奇簡單地反駁道:“在21世紀,你是停留在烤面包機的生產上,還是選擇生產cat掃描儀呢?”

    韋爾奇告訴員工:“我們的實力會在諸如小家電制造這類事業中削弱”,“你可能會研制出一種實用的新型的電吹風機,整個中東地區的人們也會研制出一種更為廉價的同類仿制品。通用的優勢是技術,是它的高科技研究力量,是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研制出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠制品、影像醫學設備,這類業務的共同的特征是:高科技含量、高開發成本、持久的生命力。”聽了這些話后,通用電氣的員工們不說話了。

    拋棄小家電事業部,經過一系列重組,杰克•韋爾奇創造了一個充滿競爭力的新通用電氣,他本人也因輝煌成就成為當今世界經理人的偶像。

    時代變,我們也變,只有不斷追求改善和變革才能走向成功。領導者要能夠持有“以變化求勝”的態度去領導企業,其實這就是一種變革思維。

    創新是做大的唯一出路

    
培根在300年前說:“不愿用新式療法的人必見新災,因為時間正是偉大的改革者”。經營者要看清形勢,通過各種手法靈活應變,與時俱進。只有跟緊變化,適應現實的需要而不斷變換經營模式,不斷求新、求異、求變,才能因時而定,因人而定,在經營中充滿生機活力,變得更大、更強、更具競爭力。

    以前,美國 的飛機制造業,波音公司 和道格拉斯公司正代表了兩個極端,一個是放眼未來,一個是目光短淺;一個是大膽創新,一個是謹小慎微;一個是把長期優勢看作首要任務,一個是把短期利益當成優先選擇。道格拉斯飛機公司的“近視眼”使得它總是那么“吝嗇、保守”(《商業周刊》的評論);“近視眼”使它做出了放棄研制新一代商用噴氣式飛機的決定;“近視眼”使得它處處落在波音公司的后面。

    早在第二次世界大戰期間,美國空軍要求制造多引擎轟炸機的時候,一些飛機制造公司都把多引擎一詞解釋為雙引擎,唯有波音公司雄心勃勃地突破技術難關,設計出了四引擎的巨型轟炸機。“空中堡壘b17”就是該公司的最佳杰作,數年間就生產了12731架,在對德戰爭中發出了無比的威力,波音之名也由此讓世人知曉。

    不久,波音又推出了b29重型轟炸機,共制造了4000架,投下了17萬噸炸彈及燃燒彈,在日本 廣島和長崎投下原子彈的也是這種飛機。因大量制造轟炸機,促使波音公司的業務得到迅速發展。大戰末期,其營業額竟高達6088億美元。波音公司因此被人稱為“不知后退的勇夫”,“像條野牛在向前狂奔”!

    從20世紀50年代起,波音公司又集中技術力量,研制并大量生產八引擎的超級空中堡壘b52轟炸機,這種飛機在越南戰場上成了最活躍的角色。與此同時,波音公司著力研究噴氣飛機。他們認為,隨著世界形勢日趨向和平方向發展,除了制造用于戰爭的軍用飛機外,還應大力發展民用噴氣客機。

    當時美國總統肯尼迪曾說:“蝸牛步子的航空事業,有損美國的威信。”美國政府決定制造超音速噴氣客機,估計需要資金45億美元,擬定僅由一家公司負責,由政府輔助90%的資金。當時有不少飛機制造公司競相爭取這一生意,但激烈競爭的結果,唯有波音公司得到了這項任務,因為幾乎在同時,他們已投資1600萬美元在銳意研究了。1958年10月,他們首先推出了波音707,并立即交給泛美航空公司在紐約和倫敦之間的航線上試航。

    當時,道格拉斯公司也積極競爭,決定迎頭趕上,但他們在時間上遲了整整兩年。1961年,波音公司又推出了波音727和737,使道格拉斯公司望塵莫及。當其他公司拼命追趕之時,波音公司又推出了超大型噴氣客機747,這種飛機可載客490人,若改貨物可載1000噸。波音公司始終在技術領域中占盡先機,在航空界中一直占有絕對的優勢。

    半個世紀過去了,道格拉斯公司在20世紀70年代就不得不同麥克唐納公司合并,成了“麥道公司”的一部分。而到了1997年,波音又兼并了麥道,并且兩家合并了之后,新的公司仍叫波音,而麥道永遠消失了。美國波音飛機公司靠技術領先于競爭對手,抓住一個又一個機遇,成長為全球第一大飛機制造商。

    美國著名管理大師杰弗里說:“創新是做大公司的唯一出路。”我們面對的世界,不是一個固步自封的世界,而是一個充滿競爭的世界,而這種競爭主要是創造力和創造性的競爭,唯一持久的競爭優勢是來自比競爭對手更快的革新。所以,現實的情形是要么革新、不斷創造,要么就是死亡和破產。菲爾•奈特的不斷革新之路終于使他開創了鞋類王國。

    1964年,菲爾•奈特在家鄉美國俄勒岡州龍金市與田徑教練鮑爾曼合伙開辦了一家藍帶體育用品公司,開始自己制造運動鞋。1972年,為了擴大公司在美國社會的影響,奈特改用希臘神話中勝利女神的名稱,正式把“藍帶體育用品公司”改名為“耐克公司”。奈特還買下了一位技術員發明的新型運動鞋的專利權,加以改進后命名為耐克運動鞋推向了市場,受到熱烈的歡迎。

    20世紀70年代末期,隨著生活節奏加快,跑步健身逐漸成為美國人的時尚,這種時尚的流行,對耐克的產品更新影響甚大。耐克公司已注意到普通大眾對運動鞋的需求是一個巨大的潛在市場,不僅僅要博得運動員對耐克鞋的好感,而且要讓普通大眾也喜愛耐克鞋。奈特已把這種觀念深入到耐克的新產品開發之中。在奈特的策劃下,一種適合普通大眾的跑步鞋被推向市場,受到歡迎,市場占有率高達50%。

    奈特認為不能只管吃老本,要在原有的運動鞋的基礎上,投資研究適合不同年紀的人的運動鞋,留心他們到底喜歡什么樣的款式,針對他們的喜好去設計,而他也發現到運動鞋消費模式的變化:對于流行品牌運動鞋,中產階級比誰都熱衷于購買,他們的消費能力比較高,重視生活品味和素質,喜歡一些較為優質的運動鞋,更加輕巧、舒適,更加美觀,而牌子也當然要知名。

    鑒于此,提高運動鞋的檔次,生產質量更佳而更昂貴的運動鞋成了奈特下一步要做的事情。為此奈特投入了巨額研究經費,造出了上百種新型運動鞋,滿足了顧客的需求。因此,耐克擊敗了所有的競爭對手,包括當時占統治地位的阿迪達斯公司。

    在運動鞋市場獲得成功之后,1981年,奈特進一步把鞋的種類擴展,生產更多元化的鞋類產品。公司向運動鞋以外的鞋類市場進軍,包括輕便的小童鞋、工作鞋等,結果公司的利潤如同滾雪球一樣越滾越大。

    很早以前,奈特就開始重視研究開發和技術革新工作,公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋,并讓它不但對穿用者有保護性,也給運動員——世界級運動員或業余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進產品。

    奈特重視研究和開發新產品的程度簡直令人吃驚,他雇用了將近100名研究人員,專門從事研究工作,其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位。公司還聘請了研究委員會和顧問委員會,其中有運動員、教練員、運動訓練員、設備經營人、足病醫生和整形大夫,他們定期與公司見面,審核各種設計方案、材料和改進運動鞋的設想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員使用臀力板和踏車的情況分析、有計劃地讓300名運動員進行耐用實驗,以及試驗和開發新型跑鞋和改進原有跑鞋的材料。

    為開發新產品,奈特投入的費用是巨大的。1980年用于產品研究、開發和試驗方面的費用約為250萬美元,1981年的預算將近400萬美元。對于像鞋子這樣非常普通的物品,進行如此重大的研究和開發工作實在是不同凡響。

    如今,在美國的田徑場上,大學生運動服、運動員的帽子上,在各種類型的廣告中,隨處可見耐克的“紅勾”標志,它與可口可樂、麥當勞同屬世界十大著名品牌。

    在如今頭腦競爭的年代,越來越多的競爭壓力使人們認識到只擁有知識是遠遠不夠的,如何運用知識,如何去解決問題,如何去創新,這一切都要靠人的智慧去解決。經營者必須創新求生存,抓住一切機會,全力以赴地革新進取,才能獲得勃勃生機。

    鼓勵每個員工主動創新

    
創新是一種具有高度自主性的創造性活動,依賴于員工的積極參與和真誠投入。企業的以變應變離不開員工的創新能力。全球各地,各行各業的企業都面臨著同樣一個重大課題,即如何釋放創新的巨大潛力。現代企業要在紛繁多變的市場經濟的不平衡中尋找企業發展和獲利的機會,領導者必須要鼓勵每個員工主動創新。

    若干年前,斯坦福大學的兩位教授詹姆斯•柯林斯與杰里•波拉斯在訪問惠普公司的比爾•休利特時問他:在他眼里有沒有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不猶豫地回答道:“毫無疑問,有,就是3m公司!你永遠不會知道下一步他們會想出什么奇招來。它們的魅力就在于連他們自己很可能也不知道下一步會有什么新招。但即使你永遠無法預料這家公司到底會做什么,你也知道它會繼續取得成功。”

    如今,3m公司的辦事處和工廠遍及全球,產品涉及航天、航空、化工、電子通訊、交通、醫療等領域,曾多次被美國《幸福》雜志評為美國10家最受尊崇的國際公司之一。

    歷史上的3m公司 遠沒有今日這般風光。3m公司早期曾設想開采金剛砂,但失敗了,并且對這個當時還是一家小小的公司來說是一個致命的打擊。在之后的1907~1914年的7年間,公司一直不景氣:產品質量問題、利潤低的問題、產品積壓問題和流動資金問題,總之問題百出,在一個公司中能存在的問題在3m公司中都可以找到。自從威廉•麥克奈特擔任公司總經理后,3m公司這才開始走上風光之路。

    麥克奈特首先聘用了發明了具有革命意義的防水砂紙技術的奧基耶先生,迅速在僻靜角落的一間5英尺×11英尺見方的儲藏室里搭了一個水槽和膠水池,這就是3m公司的第一個“實驗室”。3m公司對一種人造礦物經過幾個月的實驗后,推出了一種新的非常成功的砂紙,名為“3m產品”。該產品使3m公司首次獲利,在其問世75年后的今天,3m公司的產品目錄上還有著它的一席之地。

    麥克奈特雖然外表羞澀,從不干擾別人,但他內心卻有著無窮的好奇心和進取心,為了日見成熟的3m公司的事業,他經常每周工作7天,他總在尋找公司可以利用的新機會。他設想使公司的產品多樣化,他不希望公司的成長全都依賴于一個人(奧基耶)、一個產品(防水砂紙),他想創建一個能夠從內部不斷進行變革的公司,通過所有雇員發揮他們的主動創新精神來促進公司的事業向前發展。

    為此,他確立了一系列有助于發展創新精神的思想方法,如“無論誰有新的思想,不管那思想聽上去多么荒唐,我們都得聽聽。”“要鼓勵,別挑毛病。讓人們將設想付諸實踐。”“任人唯賢,用人必信。”“如果你把人都圈起來,那么,你得到的只是像羊一樣順從的人。要給他們所需要的自主空間。”“鼓勵人們隨時進行實驗。”“試它一試,而且要快!”

    這些思想方法后來逐漸進化為3m公司技術創新的決策方法,從而公司尋找到了鼓勵每個人主動創新進行公司進化進程的原動力——“無引導演變”,并形成制度化而貫徹到今日,方興未衰。

    一些管理經驗表明:開放的企業文化是企業成功的基本要素。心態開放的領導者總是樂于處理各種問題,懂得營造一種開放的氛圍讓其他人暢所欲言,以促進彼此之間的交流,使得團隊無論遇到什么問題都能得到有效而合理的解決,最終使團隊的整體績效提高。

    當初,有名的艾德博士還是柯達公司的研發工程師時,他很想改良家里的家庭攝像機,以便在室內拍攝時不需要用到強力的照明燈。以前,如果想把寶貝兒子的生日派對錄下來,不僅要裝設攝影機,還要辛苦地架起照明燈,真是費力又勞神,而且熾熱的燈泡也常讓周遭的人受不了。

    艾德博士的想法是,要設計出在室內燈光下就可以拍攝的攝像機和感光靈敏的影片膠卷,他稱之為“隨取燈源式家庭攝像機”。不幸的是,主管不相信艾德的構想能成功,所以這計劃從未被認可。

    有一天,柯達公司董事長喬納博士視察研發部門。他走到艾德身邊問道:“做得如何?”當時艾德手上正負責一項放映機計劃。“真高興你問了我,我對家庭攝像機有些新構想。”艾德說。此話引起喬納博士的興趣,希望知道艾德更多的想法。艾德繼續談論他關于“隨取燈源式家庭攝像機”的構想,分析市場的特性,以及為何此計劃能符合公司長期策略。這番話讓喬納博士印象深刻,在匆促中仍記下重點。

    數星期后,這項計劃竟然成形了。柯達公司內各環節悄悄地打通,這項“隨取燈源式家庭攝像機”竟成了研發部門的第一優先計劃。艾德的創新構想在市場上大獲成功,一直到攝錄放影機(v8)這項新科技出現前,“隨取燈源式家庭攝像機”都是該公司最重要、也是利潤最高的產品。

    艾德的成功,不僅在于他的好構想,而且他也想到如何讓計劃符合公司的整體目標。他下過功夫,當機會來臨時就能立即向董事長報告他的好構想。當然,這與柯達公司鼓勵每個人主動創新的企業文化有很大關系。

    比爾•蓋茨反復向員工強調:“微軟離破產永遠只有18個月”,意在使員工保持創新的緊迫感。然而,值得讓人注意的是,在有些企業中,不但員工對現狀感到滿意,領導者也同樣安于現狀,就好像整個企業都被魔咒催眠了似的。在這種情況下,形勢可能嚴重到使許多惡兆紛至沓來,但是著了魔的人仍然渾然未覺。因此,企業管理者不僅要有變革思維,還應該引導企業員工用“以變求勝”的態度去關心企業,這是至關重要的事情。

    商道二險中取利果敢決策

    
美國 諺語:“勇敢里面有天才、勇氣和魔法。”“勇氣喜歡跟利益聯姻。”由此可以看到美國人的冒險精神。美國人崇尚“風險越大收益的絕對值越大”的經濟學原理,在商業經營中喜歡冒險獲取利潤。沒有冒險,巨大的成功來得總是太慢,利潤越高風險越大。大凡成功者都有某種程度的賭性,“不入虎穴,焉得虎子”是他們創造機會的最佳寫照。

    瞅準行情大膽下注

    
美國人將冒險精神稱之為勇氣,具有冒險精神的人更傾向于獨自面對嚴峻形勢的挑戰,并且能夠承受重大的挫折和打擊。正是這些特質使他們成為人們心目中的企業家、商人、領袖和冠軍,他們能在逆境中給人以強大的激勵。

    美國管理大師約翰•科特說:“經營者的每一項決策,每一次行為都既蘊含著成功的希望,也都隱藏著失敗的可能。若是過分強調謹慎,那么,在市場上就會寸步難行。”美國人是天生的冒險家,他們憑著過人的膽識,抱著樂觀從容的風險意識,在危險中自由地暢行,抓住機遇獲得了巨大的成功。

    大膽產生勇氣,開創性的事業總是充滿風險,只有敢于冒險的人才能在風險面前毫不畏懼,才有可能取得常人所永遠無法取得的成就。“只要值得就去冒險。”這是美國巨商哈默的座右銘和生意經。也正因如此,他才得以在激烈競爭的商戰中立于不敗之地,最終成為美國的“石油巨人”。

    1956年,58歲的哈默購買了西方石油公司,開始大做石油生意。石油是最能賺大錢的行業,也正因為最能賺錢,所以競爭尤為激烈。初涉石油領域的哈默要建立起自己的石油王國,無疑面臨著極大的競爭風險。首先碰到的是油源問題。1960年石油產量占美國總產量38%的得克薩斯州,已被幾家大石油公司壟斷,哈默無法插手;沙特阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下,哈默難以染指。

    如何解決油源問題呢?1960年,當花費了l000萬美元勘探基金而毫無結果時,哈默再一次冒險地接受一位青年地質學家的建議:舊金山以東一片被德士古石油公司放棄的地區,可能蘊藏著豐富的天然氣,并建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默又千方百計從各方面籌集了一大筆錢,投入了這一冒險的投資。當鉆到860英尺(262米)深時,終于鉆出了加利福尼亞州的第二大天然氣田,估計價值在2億美元以上。

    冒險和成功常常是相伴在一起的,冒險的價值不僅僅是它可以把握機會,更重要的是這樣的行動本身同樣可以創造出機會。瞅準行情,大膽下注,財富便會滾滾而來。

    美國 紐約曼哈頓區的華爾街是世界著名的金融中心,世界最富有的街道和投機者向往的樂園。在華爾街的發展史中曾涌現出無數的風云人物,赫蒂•格林夫人就是其中一位赫赫有名的女性,她被譽為華爾街上的女巫。

    格林夫人是個精明能干的女性,在馬薩諸塞州繼承了約600萬美元的財產。她不想坐吃山空,更不愿過一般貴夫人養尊處優的生活,她要做一番轟轟烈烈的事業。于是她雄心勃勃地只身來到紐約,穿梭于股票交易所經紀人的辦公室,開始了緊張的活動。

    格林夫人衣著樸素,生活節儉,鼓鼓囊囊的手提包里常常帶著充饑的粗面餅干,當然也有各種零零碎碎的紙片,顯得著實可笑。然而,正是這個看來似乎古怪的行為后面,格林夫人總是暗暗地進行著百萬美元的大宗買賣,表現出了能同那些高明男子進行競爭的智慧和精力,也使許許多多其他的股票商望而生畏,甚至破產。

    格林夫人在華爾街經過幾十年辛苦奮斗,忍受了一般人難以忍受的打擊和冒險,終于取得了成功。在她1916年去世時,財產從600萬變成了1億美元,成了美國最富有的女性之一。

    在風險面前膽怯的人不敢去做前人未做過的事,當然也不會體驗到冒險的刺激與成功的喜悅,結果只能是永遠也不會有什么作為,甚至被時代所拋棄。商業經營上的成功常常屬于那些敢于抓住時機、敢于冒險的人。

    特朗普多年來一直關注著哈得孫河邊的一個荒廢了的龐大鐵路廣場。每次他經過這里時,都會設想能在那兒建什么。但是,在該城處于財政危機時,沒有誰還有心思考慮開發這大約100英畝的龐大地產,那時候,人們認為西岸河濱是個危險去處。盡管如此,特朗普認為,要全面改觀并非太難,人們發現它的價值只是時間遲早的問題而已。

    1973年,特朗普在報紙上的破產廣告一欄中,偶然看到一則啟事:說一個叫維克多的人負責出售廢棄廣場的資產,他于是打電話給維克多,說他想買60號街的廣場。廣場的事雖然最終未落實,但維克多提供了另一個信息:康莫多爾大飯店由于管理不善,已經破敗不堪,虧損多年。特朗普卻發現,成千上萬的人每天上下班的時候,都要從飯店旁邊的地鐵站上上下下,絕對是個一流的好位置。

    特朗普把買飯店的事告訴了父親。父親聽說兒子在城中買下了那家破飯店,吃驚不小,因為許多精明的房地產商都認為那是筆賠本的買賣。特朗普當然也知道這一點,不過他耍了一些高明的手段,他一方面讓賣主相信他一定會買,卻又遲遲不付定金。他盡量拖延時間,他要說服一個有經驗的飯店經營人一道去尋求貸款,他還要爭取市政官員破例給他減免全部稅費。

    一切妥當后,特朗普終于買下了康莫多爾飯店,他重新做了裝修,并把飯店重新命名為海特大飯店。新裝修后的飯店富麗堂皇,樓面是用華麗的褐色大理石鋪的,用漂亮的黃銅做柱子和欄桿,樓頂建了一個玻璃宮餐廳。它的門廊很有特色,成了人人都想參觀的地方。

    海特大飯店于1980年9月開張,開張后顧客盈門,大獲其利,總利潤一年超過3000萬美元!特朗普擁有飯店50%的股權。

    玫瑰在散發馨香的同時也生有尖刺;財富以誘人的面目出現時也伴有風險。不冒險當然不會有很大損失,但是也沒有很大的收益,是否甘愿冒險去掘取利潤取決于當事者的風險預期和對機會成本的選擇優化。有人在風險面前駐足觀望,有人卻咬緊牙關迎頭趕上;趕上者風光無限,觀望者涎水三尺。勇氣和膽量不同,結果也就不同。

    敢做別人不敢做的事

    
不墨守成規,目光敏銳,敢為人先,大膽創機,這是經商成功的必備素質。大多數人經營失敗,主要是因為對事拖延遲誤,不能迅速想出解決辦法的緣故,許多寶貴的時機都在他左思右想、東猜西量中失去了。一個人不管有多么高深的知識、多么聰明的腦子,如果沒有做事明快果敢的品性,也很難抓住要點而取得成功。

    19世紀60年代初期,美國的鐵路還處于鐵的時代,無論橋梁還是路軌全是鐵造的,鐵路及橋梁事故時有發生。卡耐基在鐵路上任職,早就覺察到這是一個有待解決的大問題。

    一天,卡耐基在報上看到了一則消息:歐洲的貝色麥發明了一種煉鋼法,使鋼的制作有了大生產的可能。他馬上意識到這將意味著鐵時代的終結,鋼時代的登臺,誰能捷足先登必將前程無量。考慮到自己的財力有限,便馬上與弟弟商量,要把他們的全部資本抽出來投資辦鋼廠,而且還要借一筆款子。

    卡耐基的弟弟沒有多大氣魄,他以為哥哥精神出了問題,忙說:“這樣做太冒險了,不能把所有的雞蛋放在一個籃子里吧。”卡耐基說:“我看準了,鋼取代鐵勢在必行,先下手為強,肯定可以發大財,它值得我們下一筆大賭注。”

    他弟弟自幼就是一切聽哥哥的,盡管有些不放心,還是按照哥哥的意思去做了。首先是買廠址,卡耐基看中了獨立戰爭時代的布拉多克戰場一帶的一片土地。那塊地的地主聽說卡耐基要在他的土地上辦廠,竟一夜之間從每英畝500元提高到2000元。卡耐基的弟弟猶豫起來,忙電報請示哥哥。卡耐基接電報時正在吃飯,他馬上放下飯碗去電報局發了一個加急電報,告訴弟弟快買下來,不然明天又要漲至4000元了。

    卡耐基鋼廠興辦起來以后,一直一帆風順。鋼廠的最初資本只有100萬元,但不久每年利潤就達到200萬元,后又增至500萬元、1000萬元,紅火得令人嫉妒。到1890年,年利潤已達億元。

    卡耐基看準時機,傾其所有資產發展鋼鐵業,不愧為具有雄才大略的企業家。這種破釜沉舟式的大賭注,只有把握準時機與方向時方可實行,否則便會雞飛蛋打。

    成功的商人常常會做出一些讓人們目瞪口呆的勇敢的變革或投資行動,有時幾乎是以公司 命運作賭注,成則一步登天,敗則不堪設想。因此那些掙著最多的錢的富翁,往往是冒著最大的風險。華爾街的jp摩根就是這樣的一個例子。

    摩根大學畢業后在父親好友開設的鄧肯商行謀到一份職業。在一次采購途中,摩根碰到了第一次發財的機會。當時,輪船停泊在新奧爾良,他信步走過充滿巴黎浪漫氣息的法國街,來到了嘈雜的碼頭。碼頭上,晌午的太陽烤得正熱。遠處兩艘從密西西比河下來的輪船停泊著,黑人正在忙碌著上貨、卸貨。

    突然間,一位陌生白人拍了拍他的肩膀,問道:“小伙子,想買咖啡嗎?”那人搶先進行自我介紹,他是往來美國和巴西的貨船船長,受托到巴西的咖啡商那里運來一船咖啡。想不到美國的買主已經破產,只好自己推銷。自己又沒有這方面的經驗,因此希望賠本出賣,如果誰給現金,就可以以半價出售。

    摩根的大腦飛速旋轉,覺得有利可圖,就打定主意買下這些咖啡。他帶著咖啡樣品到新奧爾良所有與鄧肯商行有聯系的客戶那兒推銷。很多經驗豐富的職員都勸他謹慎行事,理由是:價錢雖然讓人心動,但是艙內的咖啡是否同樣品一樣,誰也說不準,何況以前還發生過船員欺騙買主的事。

    此時摩根已下了決心,也不去進一步調查,就以鄧肯商行名義買下全船咖啡,并發電報給紐約的鄧肯商行說,自己已買到一船廉價咖啡。很快鄧肯商行回電嚴加指責,不許擅自用公司 名義做生意,立即取消這筆交易!氣憤的摩根沒有撤回交易,他決定自己干。摩根電告父親,用借來的錢償還了挪用鄧肯商行的錢。

    也該敢于冒險的摩根發財,這批貨剛到手,巴西咖啡因受寒而大減產,咖啡價格一下子漲了2~3倍。摩根及時拋售咖啡,結果賺了一大筆錢。摩根因“咖啡事件”雖然丟失了鄧肯商行的一個重要職位,但這件事卻證明了他的經商才干,同時又換來了他自己的商行——摩根商行。

    從咖啡生意中,摩根認識到只有大膽作出決策才能達到賺錢的目的。自此以后,摩根無論參與什么生意,從不去考慮風險有多大。他堅信,風險越大,賺的錢也越多。于是,他作出決策的膽量也就越來越大。

    普法戰爭以法國的慘敗而告終,法國陷入了一片混亂之中。法國政府要支付給德國50億法郎的戰爭賠款,還要尋找資金來修補已千瘡百孔的國民經濟。要刺激經濟的復蘇和發展,就必須要發行25億法郎的國債。可問題是,國債的確可以發,可有誰敢買呢?誰會相信法國政府能在這一片廢墟之上有所作為呢?

    巴黎,一個豪華的別墅中,摩根與為發行國債而來的法國密使的談判正在進行中。“關于這5000萬美元、25億法郎債券推銷的事,你有沒有征求過羅斯查爾男爵和哈利男爵(這二位分別是英、法兩國銀行業的巨頭)的意見呢?”密使苦笑著搖頭道:“他們都沒有答應。”

    這一切都正在摩根的預料之中。這么大一批國債的發行,又是在法國戰敗、巴黎革命發生的背景下,誰有如此大的膽量來冒這個風險呢?但直覺敏銳的摩根感到:在當前這個時代,政治經濟的動蕩是會時時發生的,各國政府要想不垮臺,就必須大量的發行國債。所以,以后這項業務必然會成為投資銀行證券交易的重頭戲,只要能掌管這項業務,就必定會成為未來金融界的領頭羊。

    “一切就從現在開始!”摩根做出了又一個決定他命運的抉擇:以一己之力承擔這5000萬美元的國債。想是一回事,做又是一回事。這畢竟是5000萬實實在在的美元啊!怎樣才能消化這批國債呢?摩根又作出一個挑戰傳統規則的大膽計劃:他要打破華爾街的傳統,把各行其事的所有大銀行聯合起來,形成一個規模空前、資財雄厚的國際承購組織——辛迪加,而他則理所當然地成為這個帝國的領導者。

    這個驚人的計劃立即遭到他的商業伙伴克理姆的反對:“我的摩根,你瘋了嗎?你敢去買那5000萬的法國公債已經夠膽大了,如今,你竟還要去挑戰華爾街多年以來的游戲規則和傳統,你知道這將帶來什么嗎?你一定會被這風云變幻的金融巨鱷給吞掉的,而且還會是尸骨無存啊!希望你再仔細考慮你的決定。”

    克理姆說的一點也不錯,華爾街的傳統是,誰有機會誰獨吞,就算自己吞不下去,誰也別想再去染指。見錢眼開的投資商們總是為了一己私利而不擇手段,相互之間勾心斗角,爾虞我詐,置信譽于腦后,結果鬧得整個金融界人人自危,提心吊膽。

    摩根這個近乎“與虎謀皮”的計劃無異于是試圖駕一艘船板松裂、不堪重負的巨舟駛向汪洋大海。然而摩根憑著過人的膽略和遠見,看到了暴風雨雖然是不可避免的,但風雨之后一定會有彩虹,只要有希望,就大膽去做,去拼搏!

    歷史的發展證明了摩根的大膽抉擇是正確的,他的成功不僅使他自己成為了華爾街的中樞,他的經營理念和冒險精神也為整個摩根家族帶來了數不清的財富,尤其是他那些大膽投機的行動,更是剌激了無數投資者向華爾街蜂擁而來。

    風險越大,競爭越小,利潤就越大,成功的機遇就越大。許多成功的商人甚至把冒險當作致富的必要條件。生意人沒有足夠的冒險精神,看不到大利益,害怕吃小虧是不行的。一旦你覺得某個目標值得一試,那就果斷地開始著手,優柔寡斷會放不開手腳,想到了就要做,分析出商機就出手。

    冒險必須能夠控制風險

    
西方心理學家對冒險家們進行了半個世紀的研究,最初的看法是比較負面的。后來,美國 的奧柯爾維等心理學家通過科學研究,完全顛覆了以往的觀點。

    奧柯爾維對293名冒險運動者進行了詳細研究,結果發現,這些“冒險家”不僅沒有心理障礙,而且大多心理素質極高。比如,他們在定向方面有極高的能力,有著強烈的外傾性格特征,抽象思維能力高于平均指數,思維縝密,智商較高……他們都熱愛生活,珍惜生命,在從事冒險運動時,并不是漫不經心或輕率、魯莽,而是完全了解自己的身體素質和所使用的設施,并且將天氣以及其他可能發生的變化、應采取的應變措施等一一考慮周到,力爭在冒險運動中萬無一失。

    敢于冒險和善于冒險是成功商人的本色,但冒險并不是孤注一擲,如果兩者混為一談,冒險就會成為魯莽。莽撞之人敢于輕率地冒險,不是因為他勇敢,而是因為他看不到危險,結果失去了所有的東西,包括東山再起的資本和信心。

    美國商人崇尚利在險中求,但并不贊成失去理性地冒險,更注重化險為夷、穩中制勝。冒險而又不失謹慎,失敗就會少一些。

    利普蘇斯在大學讀建筑學研究生時,由于對股票期權產生了興趣就同時選修了工商管理的碩士學位。畢業后他沒有從事建筑工作,而是加盟了著名的所羅門兄弟公司。

    1982年,費城交易所開辦了外匯期權交易業務,做過期權的利普蘇斯業績突出,在27歲時就被提拔為所羅門公司外匯部主管。在朋友的協助下,利普蘇斯建立了一個廣闊的關系網,這為他后來在華爾街外匯市場叱咤風云打下了堅實的基礎。

    利普蘇斯認為做外匯靠的就是消息靈通,被銀行同業接受才能賺大錢。1982年9月,利普蘇斯用個人做期權賺到的25萬美元進軍股市,并利用股市下跌又大賺了一筆。但到了9月23日,股市跌到底線后大幅反彈,由于他進單量過大,3天后資金全部賠光,這次教訓使他認識到了風險控制的重要性,決心全部精力投入到公司中,開始闖出一片新天地。

    1988年秋,外匯市場在風平浪靜之后突起波瀾,原因是蘇聯領導人戈爾巴喬夫在聯合國大會上的大談裁軍問題,市場理解為美國也將要裁減軍備,削減財政赤字對美元有利,受其影響,美元在紐約盤開始上升,很快就漲1%。當時所羅門公司手中有30億美元的賣單,漲幅1%就意味著損失3000萬美元。

    情況危急,又恰逢是星期五,市場交易量很小,想砍單出場很困難。利普蘇斯決定先拋出3億美元,試圖壓住美元的漲勢,想等到星期一紐約盤開市后再平單出場。但美元漲勢洶洶,很快上漲了3%,此時所羅門公司 的虧損達到了9000萬美元。利普蘇斯急忙向總裁匯報,一直管理有道任人唯賢的總裁鼓勵他沉著冷靜,放手去做。

    在是否拋出的決斷中,利普蘇斯分析了市場,毅然選擇繼續持有,等待時機。周一紐約盤開市,美元果然開始下跌,他耐心等到了歐洲盤平單出場才拋出美元,終于死里逃生,只損失了1800萬美元。事后利普蘇斯分析認為,對紐約市場的流動性的錯誤估計,造成了局勢失控,而自己冷靜分析,不盲從,處理得當,才避免了更大的損失。

    借助于天才和勤奮,以及所羅門公司在華爾街的聲譽和實力,利普蘇斯成為華爾街的“外匯蘇丹王”。在主持所羅門公司外匯部的10年里,為公司賺取了五六億美元的巨額利潤。目前他進單數目之大令人瞠目結舌,一次進幾億美元,甚至幾十億美元都是常事。由于利普蘇斯的卓越表現和所羅門公司豐厚的財力,他所主持的外匯部在全世界上百家銀行共有800億美元的信用額度,每年從外匯市場賺取的利潤數以億計。

    在投資中,風險的大小通常起著決定性作用,在投資中成為巨富是每個人的夢想,但也要對風險有一定的判斷和預備應對措施,在復雜多變的金融市場更重要的是學會控制風險。翻開索羅斯征戰金融界的記錄,一般人都會被他出手的霸氣嚇到,也可以說豪氣。很多人誤以為只是命運之神特別眷戀索羅斯,認為只是賭贏罷了,賭輸了還不是窮光蛋一個。其實索羅斯有自己的原則:冒險而不忽略風險,豪賭而不傾囊下注。他在從事冒險之前,是評估過風險,下過研究功夫的。他的冒險并不是不顧安全考慮,賭資雖大但不是他的全部家當。他雖然時常豪賭,但也會先以資金小試一下市場,絕不會財大氣粗到處拿巨資作戰。

    商界冒險家的成功,除了極少的幸運因素之外,大多是他們謀算出了風險的系數有多大,做好了應對風險的準備,從而增加了勝算的幾率。正所謂大膽行動的背后必有深謀遠慮,必有細心的籌劃與安排。

    投資不同于賭博,一個成功的投資者,不但要知道什么時候是最佳的投資時機,更要對危險有超前的預見力與決斷力。在商業投資方面,絕沒有十全十美、穩賺不賠的正確方案,有的只是成功的信心和冒險的準備。

    商道三高瞻遠矚放眼未來

    
俗話說:站得高才能看得遠。身為商人,要想于商海千帆競渡中拔得頭籌,就必須具備戰略家的思維和胸懷。只要你眼光獨到,總能發掘出別人從未發現的機會,從而獲得令人羨慕的財富。眼界準,就能把握機遇,在經營中不走或少走彎路;眼界寬,就能在紛繁復雜的市場經濟大潮中以小見大,看得全面透徹;眼界高,就會追求無止境,創業更輝煌。

    比別人看得更遠更準

    
視野狹窄的人看見的只是江上的浮萍,眼界開闊的人看到的則是涌動的大江潮流。有些人并不缺乏致富的愿望,也不缺乏致富的手藝以及資源,缺乏的只是一種眼界。眼界開闊的人能夠看出潛在的商機,可以很有效地拉近自己與成功的距離。

    世界“假日客棧之父”美國 巨富威爾遜在創業初期,全部家當只有一臺分期付款“賒”來的爆玉米花機,價值50美元。第一次世界大戰結束時,威爾遜的生意賺了點錢,便決定從事地皮生意。當時干這一行的人并不多,因為戰后人們都很窮,買地皮修房子、建商店、蓋廠房的人并不多,地皮的價格一直很低。

    聽說威爾遜要干這不賺錢的買賣,一些朋友都來勸阻他。但威爾遜卻堅持己見,他認為這些人的目光太短淺。雖然連年的戰爭使美國的經濟衰退,但美國是戰勝國,它的經濟會很快復蘇的,地皮的價格一定會日益上漲,賺錢是不會成問題的。

    威爾遜用自己的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的地皮。這塊地由于地勢低洼,既不適宜耕種,也不適宜蓋房子,所以一直無人問津。可是威爾遜親自去看了兩次之后,便決定買下那塊雜草叢生的荒涼之地。這一次,連很少過問生意的母親和妻子都出面干涉。可是威爾遜卻認為,美國經濟會很快繁榮起來,城市人口會越來越多,市區也將會不斷擴大,他買下的這塊地皮一定會成為“黃金寶地”。

    事實正如威爾遜所料,三年之后,城市人口劇增,市區迅速發展,馬路一直修到了威爾遜那塊地的邊上。大多數人這才突然發現,此地的風景實在迷人,寬闊的密西西比河從它旁邊蜿蜒而過,大河西岸,楊柳成蔭,是人們消夏避暑的地方。于是,這塊地皮身價培增。許多商人都爭相出高價購買。但威爾遜并不急于出手,真是叫人捉摸不透。

    其實這便是成功經營者高明的地方,威爾遜自己何嘗不知道這塊地皮的身價,不過他看得更遠:此地風景宜人,必將招來越來越多的游客,如果自己在這里開個旅店,豈不比賣地皮更賺錢?于是威爾遜毅然決定自己籌措資金開旅店。不久,威爾遜便蓋了一座汽車旅館,取名為“假日客棧”。

    假日客棧由于地理位置好、舒適方便,開業后,游客盈門,生意興隆。從那以后,威爾遜的假日客棧便像雨后春筍般出現在美國與世界其他地方,這位高瞻遠矚的“風水先生”獲得了巨大的成功。

    做生意如同下棋一樣,平庸之輩往往只能看到眼前一兩步,而高明的棋手則能看出后五六步甚至更多。能遇事處處留心,比別人看得更遠、更準,這樣作出的決策才可能切合市場發展的需要,達到決勝于千里的目的。

    世界旅店大王希爾頓生命里有三條原則:信仰、努力和眼光。不論做哪一行,若想做得比別人更出色,他認為首先必須具備高瞻遠矚的目光,唯有如此,才可作出正確的決策。把握不了市場的變化,看不出行情的發展趨勢,決策便很可能失誤。

    看清楚未來的危機和契機

    
經營企業如同行軍打仗,需要以戰略的眼光和全局性的思維來對待。在現代市場的競爭中,企業的資本、規模、名氣已經降到第二位了,企業領導者的策略、能力更能決定企業的成敗衰榮。如果將前者視為公司、企業在商戰中的兵力,后者則是企業的謀略。商戰之中并不僅僅憑兵力多寡決定勝負,還要在企業領導者之間斗智斗勇。因而,企業領導者不要為一時的成就迷惑,見喜不見憂,甚至妄自尊大。

    綜觀當今世界,企業間更新、淘汰的速度越來越快,呈現出令人眼花繚亂的景象。當一些著名大企業江河日下,難挽頹勢之時,一大批中小企業卻如旭日初升,光華顯現。美國每年創立的四、五十萬家新企業中,約有一半以上五年之內就會倒閉。企業要想保持昔日輝煌,越來越難了。從某種意義上說,市場競爭是一場不進則退、永無止境的競賽。在激烈競爭的市場中,保持高層次的危機意識是一個優秀領導者應具有的意識。

    這個世界變化太快的一個表現就是,危機接連不斷地出現。我們要時刻保持危機意識,早作打算,化險為夷。英特爾的首席執行官葛魯夫說過:“只要事關企業管理,我就相信偏執萬歲。”正是這種近乎偏執狂的嚴格與執著使得英特爾在葛魯夫領導下一步步走向輝煌。

    葛魯夫總有一種危機感,這種感覺使他能夠預見到危險并先危險一步采取行動,帶領英特爾成功地完成三次戰略轉移。

    英特爾的第一次戰略轉移發生在1985年。20世紀70年代初,英特爾的存儲器幾乎享有90%的市場占有率;而到了1985年前后,英特爾產品的市場占有率很快下降至兩成以下。而且公司出現了一個有趣的現象:公司40%的營業額與100%的利潤都來自微處理器,但80%以上的研發費用卻花在存儲器上。勿庸置疑,英特爾出現了嚴重的策略失調。葛魯夫力排眾議,堅決地砍掉了存儲器生產而把微處理器作為新的生產重點。到了1992年,微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業,超過了當年曾在存儲器業務中打敗自己的日本 半導體公司。

    英特爾公司 的第二次戰略轉移是在1991年。這時全球通訊產業正悄悄地發起一場革命,各種線上服務業務如雨后春筍般出現,個人電腦的多媒體風潮也正方興未艾。在第二次轉型過程中,葛魯夫就在1991年的公司股東大會上,以個人電腦表演影像溝通,當場與散居世界各地的人進行視訊會議,讓所有員工體驗個人電腦在通訊與圖形影像處理能力上的進步,以了解公司轉型的必要性。

    英特爾公司的第三次戰略轉移發生于1997年。計算機制造商和軟件公司(尤其是微軟)開發的新功能和程序要求更加強大的計算機功能,英特爾就不斷生產出新的芯片滿足需求。英特爾用其利潤再投資開發生產新的芯片,為進入下一個周期做好準備。看上去這個循環完美無缺,可一旦這個趨勢停止,人們不去買擁有更多功能的芯片,就沒有資金開發下一輪的新產品。憂心忡忡的葛魯夫意識到把生產建立在別人為其創造的需求上無異于自殺。于是在1997年前后葛魯夫又邁出了激進的一步,他要把英特爾由產品的供應商轉變為世界領袖和主導潮流的公司。為了向新世紀生死攸關的戰略轉移,葛魯夫實行了看似與制造芯片無關的一系列計劃。他投資于與微處理器沒有多少關聯的項目,卻促進了市場的發展。

    葛魯夫說:“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷,是一個企業組織必須經歷的最大磨難。”然而葛魯夫成功地帶領英特爾公司渡過了多次這樣的磨難。他曾經說:“在這個行業里,我有一個規則:要想預見今后十年會發生什么,就要回顧過去十年中發生的事情。”過去的十年中,葛魯夫把英特爾變成了也許是技術世界中最為自力更生的公司,在這一過程中,他給英特爾打上了不可磨滅的印記。

    美國 管理大師約翰•科特說:“沒有危機意識和憂患意識的領導者,不是一, 個卓越的領導者。”領導者最危險的意識是認為在完全勝任的領域可以放松一下。比如,公司在同行業或全國占有40%的市場份額,而最強的競爭對手只占10%。這時人的本性會使你因競爭差距大而感到自滿,并且輕視任何一個敢于向你的領先地位發起挑戰的“暴發戶”。但正是這些不值一提的競爭者可以把你毀掉。

    赫伯特•曼利的故事更能說明這個道理。赫伯特•曼利是美國業余高爾夫球頂尖高手之一。他曾經參加過一場美國業余錦標賽,對手是一個15歲的男孩,男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中,當曼利領先男孩4桿時,男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母面前丟臉,他非常內疚。因此接下來的比賽他打得很糟,最終輸給了男孩。曼利向他的教練、一個著名的職業高爾夫球手描述了這件事。職業高爾夫球手說:“你不應被男孩的哭聲所動,在賽場上,你只能想到讓對手沒有任何喘息的機會,并且打翻他,碾碎他。”

    所以,在競爭中處于領先地位時不應放松。對于一個不能居安思危的管理者來說,直正的危機來得比他想象得快。任何公司都有一種危險的傾向:業務順利時便洋洋自得,成功好像是想當然的。還有一種更危險的傾向:有些人固執地反對任何形式的改變,他們堅信“水來土擋”的信條。順境時他們很難想象逆境是什么樣子,會以為現在的成功不會結束,或他們可以不斷地重復成功。其實,他們沒有認識到,領先地位總有要改變的時候。

    這種“成功會帶來成功”的錯誤推理忽略了一個關鍵因素:競爭對手。他們會打斷你的好夢,并且辦法很多。比如:其一,提高產品質量,削減你的市場份額。其二,降低產品價格,減少你的利潤額。其三,發明新的產品,把你擠出市場,等等。因此,當你正設計不受外界干擾的穩定增長曲線時,肯定有人在想方設法抹去它或替代它。

    在競技場上,今天勝利而明天就可能落敗,所以,領導者應該不斷地提醒下屬“變化比計劃快”,督促他們遠離“成功導致成功”的錯誤想法。

    企業最大的危機和挑戰往往不是來自外部,而是來自內部;不是來自競爭對手,而是來自自我。企業領導者只有不斷認識自我,超越自我,才能使企業本身有所突破;企業領導者只有不斷奮進,不斷創新,才能使企業得到拓展。一個企業從上到下時刻都有一種危機感,那么這個公司就不會被時代所拋棄,就會永遠處于發展的前列。

    為明天的生意做準備

    
管理大師約翰•科特說:“領導者做出任何一個決定時,事先具有準備和預見是成敗的關鍵。而要具有正確的預見,就必須具有超前的思維。”在充滿競爭的市場上,企業領導者只有想在他人前面,才能做在他人前面;才能把握先機,獲得發展,使企業立于不敗之地。

    企業的領導者要把企業的生產經營活動和它賴以生存的外部環境,看作一個生生不息的不斷變化過程,在此過程中充滿了機遇和挑戰。因此,企業領導者必須把握未來環境的變化趨勢,了解社會未來的需求,不斷開發新的產品。當企業面臨困境時,要看到光明,看到轉機;當企業順利發展時,要居安思危,辨識潮流,及早開發換代產品。企業的生產設備、組織機構和經營戰略、策略,應根據外部環境的變化,及時作出相應的調整,從而能夠在新環境中保持自身的生存、發展和壯大。

    20世紀40年代美國加利福尼亞州有一家規模不大的自行車廠,由于第二次世界大戰的原因生意蕭條。工廠主杰克•威爾看到戰時百業凋敝,只有軍火是個熱門,而自己又與它無緣。于是,他把目光轉向未來市場。經過一番思考,他告訴兒子,自行車廠需要轉產改行。

    兒子問他:“改成什么?”杰克說:“改成生產殘廢人用的小輪椅。”兒子當時大惑不解,不過還是遵照父親的意思辦了。經過一番設備改造后,一批批小輪椅面世了。戰爭越來越殘酷,受傷的人自然也就越來越多,許多在戰爭中受傷致殘的士兵為了出行方便,紛紛購買小輪椅。杰克工廠的定貨者盈門,新產品不但在本國暢銷,連國外也來購買。

    杰克的兒子看到工廠生產規模不斷擴大,滾滾贏利,在滿心歡喜之余,不禁又向其父請教:“戰爭即將結束,小輪椅如果繼續大量生產,需要量可能已經不多。未來的幾十年里,市場又會有什么需要呢?

    老杰克成竹在胸,反問兒子:“戰爭結束了,人們的想法是什么呢?”“人們對戰爭已經厭惡透了,希望戰后能過上安定美好的生活。”杰克進一步指點兒子:“那么,美好的生活靠什么呢?要靠健康的身體。將來人們會把身體健康作為重要的追求目標。所以,我們要為生產健身品做好準備。”于是,生產小輪椅的機械流水線,又被改造為生產健身器。

    最初幾年,銷售情況并不太好。這時老杰克已經去世,但是他的兒子堅信父親的超前思維,仍然繼續生產健身器。結果就在戰后十多年左右,健身器開始走俏,不久便成了熱門貨。當時杰克健身器在美國只此一家,獨領風騷。老杰克之子根據市場需求,不斷增加產品的品種和產量,擴大企業規模,終于使杰克家族進入到億萬富翁的行列。

    事先具有準備和預見是做事成敗的關鍵。通過觀察和對當前形勢的分析,然后預見以后事情的發展趨勢,是成功商人的強項,而且他們的預見分析往往很準確,用“料事如神”來形容他們的預見力一點也不為過。

    大量事實證明,古往今來許多商界成功者不僅是那些最勤奮的人,那些知識最淵博的人,而且還有一些懂得如何去正確思考、最善于利用頭腦力量的人。他們運用一種高智能的眼光,多角度、全方位地分析事物的歷史、現狀,把握未來的發展趨勢,獲得常人不能得知的信息,從而提前做出正確的決策,取得商業上的成功。

    商道四精于談判桌上斗智

    
談判是一個通過不斷調整各自需求,最終使各談判方的需求相互得以調和,互相接近從而達成一致意見的過程。在美國 人的觀念中,談判是一種不必借助武器的戰爭,三言兩語可以造成極大的殺傷力,也可輕而易舉地征服人心,因而他們善于在談判桌上與對方斗智斗勇,用謀略贏取最大的利益。

    談判前摸清對方底細

    
美國總統尼克松在一次訪問日本 時,基辛格作為美國國務卿同行。尼克松總統在參觀日本京都的二條城時,曾詢問日本的導游小姐大政奉是哪一年?那導游小姐一時答不上來,基辛格立即從旁插嘴:“1867年。”這點小事說明基辛格在訪問日本前已深深了解和研究過日本的情況,閱讀了大量有關資料以備不時之需。

    美國人十分注重商業談判技巧,在行動前總要把目標方向了解清楚,不主張貿然行動。所以,他們的生意成功率較高。美國商人在任何商業談判前都先做好周密的準備,廣泛收集各種可能派上用場的資料,甚至對方的身世、嗜好和性格特點,使自己無論處在何種局面,均能從容不迫地應付。

    一家美國公司 與日本公司洽談購買國內急需的電子機器設備。日本人 素有“圓桌武士”之稱,富有談判經驗,手法多變,謀略高超。美國人在強大對手面前不敢掉以輕心,組織精干的談判班子,對國際行情做了充分了解和細致分析,制定了談判方案,對各種可能發生的情況都做了預測性估計。

    美國人盡管做了各種可能性預測,但在具體方法步驟上還是缺少主導方法,對談判取勝沒有十分把握。談判開始,按國際慣例,由賣方首先報價。報價不是一個簡單的技術問題,它有很深的學問,甚至是一門藝術:報價過高會嚇跑對方,報價過低又會使對方占了便宜而自身無利可圖。

    日本人對報價極為精通,首次報價1000萬日元,比國際行情高出許多。日本人這樣報價,如果美國人不了解國際行情,就會以此高價作為談判基礎。但日本人過去曾賣過如此高價,有歷史依據,如果美國了解國際行情,不接受此價,他們也有辭可辯,有臺階可下。

    事實上美國人已經知道了國際行情,知道日本人在放試探性的氣球,果斷地拒絕了對方的報價。日本人采取迂回策略,不再談報價,轉而介紹產品性能的優越性,用這種手法支持自己的報價。美國人不動聲色,旁敲側擊地提出問題:貴國生產此種產品的公司有幾家?貴國產品優于德國和法國的依據是什么?

    用提問來點破對方,說明美國人已了解產品的生產情況,日本國內有幾家公司生產,其他國家的廠商也有同類產品,美國人有充分的選擇權。日方主談人充分領會了美國人提問的含意,故意問他的助手:“我們公司的報價是什么時候定的?”這位助手也是談判的老手,極善于配合,于是不假思索地回答:“是以前定的。”主談人笑著說:“時間太久了,不知道價格有沒有變動,只好回去請示總經理了。”

    美國人也知道此輪談判不會有結果,宣布休會,給對方以讓步的余地。最后,日本人認為美國人是有備無患,在這種情勢下,為了早日做成生意,不得不做出退讓。

    “搞清楚后再做交易。”這是美國人的經商法則。在經商中,如果遇到不懂的問題,美國人會問到自己徹底弄清楚以后才善罷甘休。美國人這種問則問個水落石出的性格,在商業談判中可以徹底地表現出來。

    喊價要狠讓步要慢

    
一位美國商業談判專家曾和2000位主管人員做過許多試驗,結果發現這樣的規律:如果買主出價較低,則常常能以較低的價格成交;如果賣方喊價較高,則往往也能以較高的價格成交;如果賣主喊價出人意料地高,只要能堅持到底,則在談判不致中止的情況下,往往會有很好的收獲。

    1984年,國際奧委會決定第23屆奧林匹克運動會在洛杉磯舉行。在此之前的各屆奧運會,不論是由哪個國家主辦,都是個虧本的生意,主辦國均為此付出了高昂的經濟代價。1976年,加拿大蒙特利爾市舉辦的奧運會開支20億美元,虧損10億美元,加拿大政府向銀行借貸籌辦這屆奧運會的債務,要到2003年才能還清。1980年在莫斯科舉辦的奧運會,花費90億美元,虧損更為嚴重。

    有鑒于此,美國政府和洛杉磯市政府得知國際奧委會這一決定后,都宣布不予經濟援助,但又不愿意放棄這一難得的機會。正在美國政府猶豫不決之際,美國第一旅游公司副董事長40歲的尤伯羅斯接受了洛杉磯市市長希萊德的請求,答應組織舉辦第23屆奧運會。

    在新聞發布會上,尤伯羅斯宣稱舉辦這次奧運會全靠自籌的資金,不要政府一分錢,而且他還夸下海口:“我個人來承辦這次奧運會,要凈賺2億美元。”當時,許多人都認為尤伯羅斯是在吹牛,為自己打氣。可事實證明,洛杉磯成功地舉辦了第23屆夏季奧運會,并凈賺15億美元,創造了奧運史上的一個奇跡。這里除了其組織者尤伯羅斯具有出色的組織才能和卓越的管理才能外,更重要的是得益于他優秀的談判藝術。

    第23屆夏季奧運會的巨額資金,可以說基本上是尤伯羅斯與各大贊助商談出來的。通過廣泛的調查和研究,尤伯羅斯發現往屆奧運會之所以出現虧損,一個重要的原因就是過分強化了奧運會的政治功能和體育功能,而忽略了它的經濟潛能。因此,他決定把商業機制引進奧運會,盡可能使奧運會的種種便利條件金錢化、商品化,吸引更多的大企業參與為爭奪奧運會贊助權而展開的競爭,并使這場競爭國際化。

    為獲得更多的贊助費,尤伯羅斯吸取了1980年普萊西德湖冬季奧運會的教訓。在那次冬奧會上,贊助單位雖然多達381家,但每個贊助單位平均出資僅為2萬美元,結果,組委會實際獲得的贊助費只有900萬美元。為了解決這一贊助費過低的問題,尤伯羅斯推出了一個驚人的舉措——奧運會限制贊助單位數量,而且同行業只選一家。

    當時,有12000多家廠商為在奧運會上銷售產品而申請參加贊助,而尤伯羅斯宣布第23屆奧運會的贊助單位僅限30家,多一個也不行;每個贊助單位至少出資400萬美元,而且同行業只選一家。這就意味著哪家企業能成為贊助單位,在奧運會期間,其產品銷售量就會在同行業中遙遙領先。

    這招牌一亮出,各大廠商頓時慌了手腳,唯恐自己落后,都搶先登記,把贊助費越抬越高。其中,日產汽車公司 與美國 通用汽車公司之間的競爭尤為激烈。日產汽車公司在尤伯羅斯招標方案公布后不久,立即電告奧運會組委會,愿出資500萬美元贊助,并表示如有必要還可增加。美國的通用和福特兩大汽車公司聽到日產汽車提出申請后,急忙開會商討對策。通用汽車認為,日本 汽車大量傾銷美國,市場被競爭得太多,如今美國主辦奧運會,再讓日本汽車橫行霸道,那簡直丟盡了美國汽車行業的臉面。經過多次協商,福特汽車公司自愿退出競爭,全力支持通用汽車公司與日產汽車公司較量。

    通用汽車公司當即通知組委會,愿出資600萬美元,同時提供500輛汽車作為大會的工作用車,并提供10輛高級豪華轎車作為接待各國首腦的專用車。日產公司得到消息后,立即電告組委會,表示需要多少車,日產公司就提供多少。經過幾番較量,最后,在美國輿論的壓力下,尤伯羅斯以900萬美元的贊助費與通用汽車公司簽了約。

    最后,經過一系列的談判,尤伯羅斯在眾多贊助商競爭者中挑選了30家,終于巧妙輕松地解決了所需的全部資金,并使第23屆洛杉磯奧運會成為奧運歷史上第一次贏利的奧運會。

    由此我們可以得到借鑒:在談判時要好好研究對方的情況,從而確定一個出價限度,使自己既不因超越該限度而失去信譽,也不會因出價太少而造成不應有的損失或減少應得利潤。也就是說,在商業談判時,喊價要狠,讓步要慢,先開個好價錢,再與對手討價還價,從而做出最后的決定,達成協議。

    決不暴露自己的底牌

    
談判者在盡可能了解對手的情況、目標與底牌以幫助你實施自己策略的同時,應盡量不暴露自己的情況、目標與底牌。在不暴露自己的同時,你獲得對方的情報越多,你的日子就越好過,而且會處于取得最佳談判的地位。

    美國人在談判時盡可能不自動地透露自己的目標點、拒絕點和自己情報或立場中的任何弱點,對于對方直接提出問題,他們會作出一些拒之門外的回答,例如“還差得太遠”或“路找對了,但還有些距離”。

    美國電力公司準備修建一座大型發電站,公開招標中的一部分是要購買一臺特大型發動機,各國發電設備制造商獲悉后紛紛進行投標。德國西門子公司也參加了投標,不過其報價比其他公司高,因為其產品質量絕對是世界一流的。

    投標后,西門子公司就等著中標的好消息傳來。可是,在不久后公布的投標者名單中,竟然沒有西門子公司。西門子公司的代表四處詢問,并去函去電約見工程負責人,但都杳無音信,他急得似熱鍋上的螞蟻。

    十幾天過去了,眼看事情已經沒有希望。可是,有一天,美國電力公司工程負責人馬哈德突然約見西門子公司代表,并向他道歉,對自己工作中的“疏忽”表示“遺憾”,并拿出其他公司的投標書給西門子公司代表看,說只要比最低報價低10%,訂單就可以給西門子公司了。

    西門子公司代表將比最低報價低10%的投標書送上去后,就又沒有音信了。馬哈德不接他的電話,也不安排時間會見他。西門子公司代表感到這樁買賣似乎又泡湯了,就在這時,馬哈德又一次約見了他,再次“致歉”,說拖這么久是公司政策的規定,要等到最晚一份投標書的到來,他本人希望促成與西門子公司的交易。

    馬哈德拿出一份投標書,說:“很不巧,昨天我們收到了這最后的一份投標書,報價比你們低25%,如果你們能把報價再降低3%,我就可以將合同呈總裁批準了。”西門子公司代表向德國公司總部請示,當時正趕上國際市場大型機電設備銷路不好,西門子公司總部又極不情愿地降低了報價。

    西門子公司代表再次與馬哈德見面,馬哈德高興地向代理人祝賀,然后又告訴他:別家投標者又提出了“優惠”條件,如果西門子公司不提供同樣的條件,那么最后誰能中標就很難說了。最后西門子公司再次作了讓步,結果這樁買賣終于做成了。

    馬哈德早就看中了西門子公司的優質產品,卻不急于表態,讓對方摸不透自己的情況。他知道:如果一開始就邀請西門子公司投標,其報價很高,而報價一經提出,代表就會千方百計地來維護這個報價,想改動它就不太容易了。如果不用步步緊逼的辦法降價,而是一步到位的話,前后價格相差懸殊,就會造成對方心理不平衡棄標而去。這樣,沒有高質量的產品,工程的進度和質量就難以保證。

    馬哈德先不理睬對方,打擊投標者的自信心,接著又給對方一點希望,讓西門子公司覺得對方這樁買賣還可以做成,從而在僥幸的心理作用下,不斷同意電力公司方面降低報價的要求。由于他對西門子公司及其代表的投標心理了如指掌,因而能迫使其不斷降低報價,最終接受自己的條件。由此看來,馬哈德堪稱商場談判高手。

    首先拆散對方的平臺

    
高明的談判家往往能夠牽引對方像爬樓梯一樣,隨著臺階的升高而陷對方于進退兩難的境地。美國商人遇到這樣的對手當然也有破解的方法,一旦他們有所覺察對方的陰謀,覺得對手正要把自己往陷阱里推時,就會出其不意先戳穿對方的陰謀。

    有個名叫勒絮費的美國商人想在斯騰塔島購置一塊地皮。與他打交道的賣主是個地產大王,此人精于討價還價,只有在他認為再也榨不出更多的油水時才會成交。

    在談判中,地產大王善于施展一種叫做“平臺”的手法。開始,這個刁鉆的賣主會派一個代理人來同你見面,磋商價錢。在握手告別時,你會以為買主的價格和條件已經談妥了。然而當你同賣主本人會面后,你卻發現那不過是你愿出的價而已,而不是他肯接受的賣價。接著,他自己又開出一些根本沒磋商過的新要求,把價錢抬得更高,使成交的條件對他更有利。他用這種辦法把要價抬高到一個新的“平臺”上迫使對方要么接受,要么拉倒。

    由于當時斯騰塔島上正興起地產熱,人們都瘋狂地介入房地產,因而,他的辦法在大多數情況下往往都能奏效。人們在別無選擇的情況下付給他更高的錢,他也因此而財富大增,財源滾滾而來。

    除了“平臺”策略外他還有一種伎倆,要你在成交后15天就過戶,而根據習慣的做法,過戶期一般都是在合同簽訂后45~100天之內。他用這一手段逼迫買主作出更多讓步。

    他運用這一套手法十分得心應手,而且善于掌握火候,不會把對方逼過了頭,而使生意告吹。他運用這套“平臺”手法,往往還會拿起筆來準備在合同的最后文本上簽字的當口兒,又把筆擱下,提出“最后一個條件”,再談判下去,這種非凡的本領,奧妙在于掌握對方的忍耐能保持到什么程度。

    可是,這位賣主剛想對勒絮費也來這一手時就被勒絮費識破了。勒絮費自有對策,他的對策可以稱之為“拆臺”。當賣主想把他往第一個“平臺”上推時,他卻微微一笑,開始講起故事來。他編造了一個叫做多爾夫的人物。他說,他從來沒能從這位多爾夫先生手中買成一塊地皮,因為每當他認為雙方已談妥成交之時,多爾夫總是又提出更多的要求,對他步步緊逼。多爾夫從來不知道滿足,非要把條件抬到對手無法容忍、買賣就此告吹的地步不可。

    “拆臺”確實是一項有力的對策。那位賣主剛想把勒絮費往“平臺”上推,勒絮費就緊盯住對方的眼睛,笑著說:“您瞧,您瞧,您怎么做起事來也像多爾夫先生一樣。”就這樣,他把那位賣主弄得動彈不得,半點也施展不開他的“平臺”慣伎。

    這種拆散對方的平臺的應變對策,貴在預先發現談判對手的攻擊傾向,在談判中置攔路樁,使他所要施展的手法失去效力。如果在談判中遇到難纏的對手,特別是那種使用不正當手段的對手更需要特別小心。對付此類對手的最佳和最有效的辦法是確定對方正在使用哪種手法,知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通過揭穿花招,指出其后果,以及提議進行更為合作性的談判,談判者可以避開不正當手段,避免因互施花招而使沖突不斷升級。

    第二步是要敢于將談判雙方應遵循的規矩與程序作為談判事項首先提出來。如果你能公開地談判雙方在談判中應遵循的規則,即哪些是可以或不可以接受的行為,那么這些骯臟的伎倆就可通過相互協議而有效排除。最后,一旦出現此類做法,談判者可以表明自己知道對方在搗什么鬼,并警告對方繼續使用此類伎倆的后果。

    軟硬兼施兩手準備

    
我們經常會在影視劇中看到這樣的場景:當警察審訊犯罪嫌疑人時,首先由攻擊型的警員來審問他,想用凌厲的攻勢摧毀對方的意志,向他說明他的罪證確鑿、他的同伙都招供了等等,把他逼到進退兩難的邊緣。接受了這樣的審訊后,有的人會屈服,而頑固的犯罪嫌疑人則會死不認罪。

    這種情況下,則派另一位溫和型的警員審問他。警員完全站到犯罪嫌疑人的立場上,真心地安慰他、鼓勵他:“你的家人都希望你得到寬大處理,希望你為他們考慮。”對這種軟招,犯罪嫌疑人往往招架不住,坦白自己的一切犯罪行為。

    兩個人配合使用這種手法時,一方首先把對方逼到心理的死胡同里去,令他一籌莫展;這時另一個人出來指點給他一條逃避的暗道。自然這種情況下的對方會奔向那條可以脫身的暗道了。這種技巧并不僅僅適用于審訊等特殊的場合,在經商洽談時也可以發揮巨大的作用。,。

    談判時,買方并不首先把真正的條件擺出來。尤其當買方派出兩人去參加談判的場合,其中一位首先提出盡量苛刻的要求,令對方驚惶失措,不知如何應對,即在心理上把對方逼倒。這時由另一位提出一個折中的方案(即真正的方案),自然是給了對方一條出路。在這種陣勢面前,就是客觀上分析相當不利的條件,對方也會認為折中方案好得多,表示接受。

    據說美國富翁霍華•休斯性情古怪,脾氣暴躁。有一次為了采購飛機與飛機制造商的代表進行談判。休斯要求在條約上寫明他所提出的34項要求,并對其他競爭對手是保密的。但對方不同意,雙方針鋒相對,談判中沖突激烈,對方甚至把休斯趕出了談判會場。

    后來,休斯想到自己沒有可能再和對方坐在同一個談判桌上,也意識到是壞脾氣把這場談判弄僵了,于是就派了他的私人代表奧馬爾出來繼續同對方談判。他告訴奧馬爾:“你只要爭取到34項中的那11項沒有退讓余地的條款就行了。”奧馬爾態度謙和,通情達理,使飛機制造商的代表感到格外輕松。經過了一番談判之后,爭取到其中包括休斯所說的那非要不可的11項在內的30項。

    休斯驚奇地問奧馬爾怎樣取得如此輝煌的勝利時,奧馬爾回答說:“其實很簡單,每當我同對方談話不一致時,我就問對方:‘你到底是希望同我解決這個問題,還是要留著這個問題等待休斯先生同你解決?’結果,對方每次都接受了我的條件。”

    這種技巧被美國商人用得幾近經典。他們先是虛張聲勢,氣勢十足,以“如果不接受此種條件,一切免談”之語,先來個下馬威。而如果此招不成,就開始以“退出談判”要挾,最后目的難以得逞,就轉為甜言蜜語,先硬后軟。

    顯然,休斯的面孔及其私人代表的面孔分別看來并無奇異之處,合二為一則產生了奇特的妙用,這便是上面所講的石頭繩子一起用的奧妙所在。這就是中國人所說的“一個唱紅臉,一個唱白臉”。

    在談判中,利用“石繩法則”可以更好地刺激談判對手。刺激對方的方法各種各樣,但作用和效果都在于能夠引起對方的憂患意識。在商務談判中,許多場外行動都可能引起雙方的注意,直接影響談判桌上的形勢,對商談者起到刺激作用。例如:在商談期間,還在繼續和另外的商家接洽;在談判過程中,突然有其他客商找上門來,暫時中斷了正在進行的會談;埋怨商談時間拖得太久,自己的日程活動安排得很緊;直接和其他客商交換資料等等,這些是彼此非常敏感的舉動,其實是在給對方暗示,使對方有緊迫感。

    當然,這種場外刺激的方法不能亂用,因為它們很具冒險性,容易傷害對方的感情和誠意。另一方面,切忌小題大做,裝腔作勢,結果讓“假”客商趕走了真正的合作者,雞飛蛋打一場空。所以,刺激對方必須巧妙,至少要表現出自己的誠心誠意,著意地說:“我并不是嫁不出去的女兒,而是確實中意于你,就看你領情不領情了。”這樣的刺激才會促進雙方的理解與合作。

    軟硬兼施這種方法通常由兩個人配合來使用,若是一個人運用這種戰術時,一定要機動靈活,若發起強攻,聲色俱厲的時間不宜過長,同時說出的“硬話”要給自己留有余地,不然反倒會把自己架住,萬一沖動之下過了頭會陷入被動。

    設置價格陷阱

    
在商業談判中,買賣雙方為了在成交中獲得最大限度的利益,通常會設置價格陷阱巧妙周旋,這種策略美國商人經常運用。

    設置價格陷阱策略就是,買主利用高價的手段(或賣主利用報低價的手段),排除交易中的其他競爭對手,優先取得交易的權力,可是一到最后成交的關鍵時刻,便大幅度壓價(或賣主大幅度提價),洽談的討價還價才真正開始。在這種情況下,一般是假出價格的一方占便宜,而另一方只好忍痛割愛。假出價格雖然是不甚道德的,但卻是生意場屢見不鮮的陷阱。

    休•蒙克是美國有名的投資家,他想興辦一座高爾夫球場。幾經努力,他終于在德國選中了一塊場地,這塊場地按市值2億馬克,競爭者很多。如果相互加價,價格就會相應抬高。怎樣才能得到這塊場地,并且使價格不至于提高呢?蒙克在思考。

    他找到了土地所有者的經紀人,表明了自己想購買這塊場地的意愿。經紀人知道蒙克是個有錢的主兒,便想敲他一筆,說:“這塊場地的優越性是無可比擬的,建造高爾夫球場保證賺錢,要買的人很多,如果蒙克先生肯出5億馬克的話,我將優先給予考慮。”經紀人首先來了個獅子大張口。

    “5億馬克?”蒙克表現出對地價行情一無所知的樣子,“不貴,不貴,我愿意購買。”這一招果然有效,經紀人喜滋滋地將這個情況向土地所有者做了匯報。土地所有者也大喜過望,覺得5億馬克的價格已高得過頭了,所以回絕了其他的競爭者。所有想購買這塊場地的人聽說自己的競爭對手是大富翁蒙克,也就紛紛退出了競爭。

    陷阱已經布好,就等有人掉入。蒙克再也沒來找經紀人,經紀人多次找上門去,他不是避而不見,就是推三托四說買地之事尚需斟酌斟酌。這可難壞了經紀人,不得不磨破嘴皮,希望蒙克將買地之事趕快定奪下來。

    穩坐釣魚臺,你急我不急。蒙克還是不理不睬,最后才說:“場地我當然要買的,不過價錢怎么樣呢?”

    “您不是答應過出價5億馬克的嗎?”經紀人趕緊提醒道。

    “這是你開的價錢,事實上地價最多只值2億馬克,你難道沒聽出我說‘不貴,不貴’的譏諷意味嗎?你怎么把一句笑話當真了呢?”蒙克笑著說。經紀人這才發現已經中了蒙克的圈套,只好照實說:“地價確實只值2億馬克,您就按這個數目付款也行。”

    “真是笑話,如果按這個價格付款,我就不需要猶豫了。”蒙克回答說。經紀人進退兩難,其他人已退出競爭,如果蒙克不買就無人來購買了,最后只好以15億馬克成交。

    在商場,我們不可忘記的兩個字是“冷靜”。在任何時候,即使你所得到的高于你的期望值,你也不必欣喜若狂。無奸不商,我們何不冷靜思考一下,豐厚的回報是否有潛在的不利因素。

    那么,美國 商人是如何預防對方的假出價陷阱的呢?他們的經驗是:對賣方來說,要求買方先付大筆訂金,使他不敢輕易反悔;或給對方最后取貨期限,過時不候;或同時與幾個買主接洽。對買方來說,要仔細詢問對方價格的含義,提出各種疑難問題和對方糾纏,最后協議要反復推敲,如果萬一發現上了對方的當,不應忍氣吞聲,而應該因地制宜采取必要的措施,給對方以堅決的還擊,從而保障自己的基本利益。

    不知對方底細少開口

    
美國商人奉信沉默的力量,認為雄辯是銀,沉默是金。美國商人在不知道對方底細的情況下,一般不多說話。因為說話是表達情感、傳遞信息的,如果保持沉默,不但能揣摸對方意圖,還能以靜制動,變被動為主動。如果冒失開口,可能會造成難以挽回的損失。

    美國諺語:“愚蠢的人,心在嘴上;聰明的人,嘴在心里。”在商業往來中,聰明的美國人常常在合適的時候保持沉默以避免說出多余的話,并且能使對方說出比他打算要說的更多的話。

    美國有家汽車公司 正在安排訂購一年中生產汽車所需用的坐墊布。這是一筆數目可觀的生意,價值達160萬美元。不少生產坐墊布的廠家都在力爭拿到這筆訂單,但只有其中的三家可能性最大。這三個廠家都已將自己的樣品提供給了汽車公司,汽車公司檢驗過這些樣品后非常滿意,只需再了解一些有關細節,就可以決定把訂單交給哪個廠家。汽車公司給這三家布廠發出通知,約定在某一天由各廠家派代表來做申請合同的面談。

    各廠家都明白這次會議對于能否拿到訂單非常重要,為此做了充分準備。其中一個廠家為了在會上奪標安排了特殊對策,他們選派的代表培森先生舉止文雅,氣度不凡,但正患著嚴重的喉炎,幾乎不能說話。

    約定面談的那天,三個廠家的代表都準時到達汽車公司。他們被引進洽談室與該公司的總經理、采購經理、行銷主任等人面談。在會上,另外兩家的代表為了給汽車公司一種先入為主的印象,搶先發言,努力陳述他們產品的優點何在,以及各種生產服務的特點。與會者們聽得點頭稱是,但默默無言。

    輪到培森發言了。他站起來向大家致意,但沒說一句話。然后坐下來在紙上寫著:“諸位,實在對不起,我突然得了喉炎,說話不方便,恐怕影響大家的情緒,我已經準備好了貴公司所需要的有關我們廠情況的材料。如哪位能替我介紹一下,我將不勝感謝。”寫完把紙條交給了汽車公司的總經理。

    總經理看完這紙條后又把它向與會者讀了一遍,然后說:“那就讓我替你介紹吧。”總經理邊看材料邊介紹培森廠家的產品和有關其他情況,還不時地稱贊他們所具有的優點和特色。這種做法立刻使在座其他人活躍和討論起來,那位總經理在討論中一直在替培森的廠家說話,而培森只限于謙虛地點頭微笑和做一些必要的手勢。

    結果培森出人意料地擊敗了所有對手拿到全部訂單。這為什么呢?因為總經理替培森發言的時候,就已經詳細了解到培森廠家的產品了。這次取勝與他們廠產品質高價廉有關,但總經理替培森發言起了重要作用。這樣就產生了把培森的廠家與汽車公司劃為一家的效果。

    在生活中有很多人不愿意保持沉默,不愿意讓對方把要說的內容說完。事實上人生的很多關口,譬如面對一個自我贊揚的環境,面對一個據理力爭的爭論,面對一個強詞奪理的上司等情況下,沉默同樣會讓我們看到剎那間的前程和退路,沉默可以給對方和自己都留有余地,甚至可以挽救我們。

    美國大發明家愛迪生發明了自動發報機之后,他想賣掉這項發明及制造技術然后建造一個實驗室。因為不熟悉市場行情,不知道能賣多少錢,愛迪生便與夫人米娜商量。米娜不知道這項技術究竟能值多少錢,她一咬牙發狠心地說:“要2萬美元吧,你想想看,一個實驗室建造下來至少要2萬美元。”

    愛迪生笑道:“2萬美元,太多了吧?”米娜見愛迪生一副猶豫不決的樣子,說:“我看能行,要不然,你賣時先套套商人的口氣,讓他先開價再說。”當時,愛迪生已經是一位小有名氣的發明家了。

    一位商人聽說這件事情后愿意買愛迪生的自動發報機制造技術。在商談時,這位商人問到價錢。因為愛迪生一直認為要2萬美元太高了,不好意思開口,于是只好沉默不語。這位商人幾次追問,愛迪生始終不好意思說出口,正好他的愛人米娜上班沒有回來,愛迪生甚至想等到米娜回來再說。

    最后商人終于耐不住了,說:“那我先開個價吧,10萬美元怎么樣?”這個價格非常出乎愛迪生的意料,愛迪生大喜過望,當場不假思索地和商人拍板成交。后來愛迪生對他妻子米娜開玩笑說:“沒想到晚說了一會兒,就賺了8萬美元。”

    在商業活動中,冷場氣氛是任何人都難以忍受的,但卻是十分重要的一幕。不知對方底細不要輕易開口,沉默可以提高自己的身份,可以給自己爭取應對的時機,可以給對方造成壓力,可以化對方攻擊于無形。不言而屈人之兵才是商戰的大手筆,恰到好處的沉默能夠收到“無聲勝有聲”的奇效。

    所以,精明的談判高手對冷場這種難堪的局面,誰也不去最先打破沉默。沉默是金,不少久經談判考驗的專家深諳此道,并且總是不厭其煩地告訴后生恪守此道。

    善用減壓技巧說服對方

    
在談判中,先用苛刻的虛假條件使對方產生疑慮、壓抑、無望等心態,然后逐步優惠或讓步,使對方滿意地簽訂合同,自己從中獲得大利益。用減壓技巧說服對方,這種方法在商業活動中經常被用到。

    美國 暢銷書制作大王出版商布朗,策劃了一本以《攻心術》為題的書,并約心理學家維納格來寫。對于從未有過寫書經驗的維納格,的確是一件難以辦到的苦差事。可是布朗先生不理會這種顧慮,語氣輕松地說:“怎么樣?題目還不錯吧?!馬上動手寫吧!300頁左右就可以了,你一天寫5頁左右就行!”奇怪的是,經他這么一說,維納格先生忽然感到肩上的負擔輕多了,覺得兩個月后交出底稿也并非不太現實。實際上動起手來,才覺得一天5頁的定額是夠高了,不過即然已經答應下來,就不能再往后拖了。

    維納格盡管是心理學專家,但還是被老謀深算的布朗給迷惑住了。布朗的話具有減壓式的迷惑性,容易讓人感到輕松時產生錯覺。仔細一想,這是一種叫人當時欣然應允的心理作用,心理學上稱之為“減壓技巧”,這種心理在我們的生活中用得相當廣泛。

    其實,出版商布朗策劃的《攻心術》一書的緣起,還是從他的一次商務旅行中受到啟發的。維納格在他的《攻心術》書中提到了事情的經過:

    一次,布朗乘坐的西南航空公司 的一架班機即將著陸,機上乘客忽然聽到機務人員報告:由于機場地面擁擠,本機暫時無法降落,預定著陸時間推遲一小時。布朗發現,頓時機艙里一片喧嚷、抱怨之聲,但乘客們也只得做好思想準備,在空中熬過這令人生厭的一小時。誰知幾分鐘后,機務人員宣布:晚點時間縮短到半小時。布朗又看到,乘客們聽罷都如釋重負地松了口氣。又過了5分鐘,乘客們再次聽到廣播說,最多再過5分鐘,本機即可著陸。這一下,乘客個個都喜出望外,拍手相慶。布朗從這個例子的最終結局發現,飛機實際上雖然是晚點,但乘客們卻反而感到慶幸和滿意。

    后來布朗在談判中嘗試運用這種減壓技巧,先用苛刻的虛假條件使對方產生疑慮、壓抑、無望等心態,然后逐步優惠或讓步,使對方滿意地簽訂合同,自己從中獲得較大利益。

    維納格在《攻心術》一書中進一步舉例說:比如,買方想要賣方的價格上多打些折扣,但同時也估計到如果自己不增加購買數量,賣方很難接受這個要求。于是,買方在價格、質量、包裝、運輸條件、交貨期限、支付方式一系列條款上都提出了十分苛刻的條件,此所謂先給賣方點“苦”。

    在討價還價的過程中,買方盡量讓賣方感到,在絕大多數的交易項目上,買方都“忍痛”做了重大讓步。這時,賣方鑒于買方的慷慨表現,在比較滿意的情況下往往會同意買方在價格上多打些折扣的要求。之所以如此,重要的一條,就是賣方產生了錯覺:在價格上做減讓之前,已經從買方那里占了不少便宜。

    這就是維納格的減壓技巧,在商務談判時我們不防嘗試著運用一下。面對猶豫不決的客戶,有時需要施壓迫其就范,有時需要減壓令其欣然應允。壓力的增減視具體情形,審時度勢靈活運用。

    商道五巧妙公關精心策劃

    
公關對于企業塑造良好形象、爭取公眾理解和支持,其重要性越來越顯著。公關離不開策劃,公關策劃已經成為一種管理職能,成為企業整合的核心。一個好的公關策劃可以使企業獲得實實在在的利潤和項目的成功,可以建立或者提升企業的品牌形象,可以幫助公司早日實現利潤最大化,可以救活一個企業。

    巧用重大事件提高知名度

    
企業利用重大事件進行公關是創造商機的一種重要手段。重大事件一般都會成為媒體和民眾關注的焦點中的焦點。如果能讓品牌與重大事件積極的聯系在一起,勢必會增加品牌的知名度和美譽度,而且使企業與政府或公眾的關系更加親密。此外,借助名人的名氣也是許多品牌成功的法寶之一。

    著名的派克制筆公司自公司創始人喬治•派克開始就非常注重外界的變化,他們往往抓住重大歷史事件的機會和利用重要人物的活動來擴大派克筆的影響范圍,提高聲譽和知名度。

    1933年,富蘭克林•羅斯福當選為美國總統后,經常使用派克筆簽署文件。派克公司發現這一細節后,巧妙地照到一張總統手拿派克筆簽置文件的照片,并把照片進行了精美印制,加上解說詞:總統用的是“派克”,進行宣傳,從而使派克筆與總統聯在了一起,有了名貴高雅的名氣。

    1943年,正當第二次世界大戰處于艱苦對峙階段的時候,派克制筆公司贈送給盟軍歐洲戰區總司令艾森豪威爾將軍一支派克金筆,這支筆上鑲有四顆純金制作的星,代表艾森豪威爾將軍的四星上將軍銜。兩年后,艾森豪威爾將軍在法國理姆斯市用這支筆簽署了第二次世界大戰和約。派克筆因此名揚四海,在世界各地深受歡迎,銷量成倍增長。

    到1945年,派克制筆公司已在14個國家設有子公司,世界上有120家經銷和專營經銷商經營派克金筆。派克制筆公司年產500萬支金筆,筆芯3200萬支,雇員達6800多人,成為當時世界上最大的高檔金筆生產企業。

    二次世界大戰結束后,派克公司仍然致力于借助重大歷史事件和重要人物來提高企業和產品的聲譽的工作,并取得了巨大成功。

    1962年2月20日,美國太空宇航員約翰•格林上校乘坐宇宙飛船成功地在太空繞地球飛行3圈。為了紀念和慶祝人類航天史上這一重大突破,派克公司決定以“友誼七星”助推火箭的太空材料制作一支派克筆,贈給格林上校,并在筆身上刻著“美國進入太空”的字樣。當然,此舉被新聞媒體報道后,派克公司和派克筆在人們心中又樹起了良好的形象。

    1972年2月,當得知尼克松總統訪華,將揭開中美關系的新篇章的時候,公司領導人便千方百計地設法讓尼克松總統贈給中國最高領導人毛澤東主席的禮物是一對特制的派克筆,筆身上的用料中含有“阿波羅”宇宙飛船從月球取回的塵埃。派克筆的名字隨著新聞媒體對這次重大的國際事件的報道而名揚四海,具有了世界頂級禮品的特色。

    體育活動特別是大型的體育盛事,往往是企業借機“登高”的絕好機遇。奧運會以其廣泛影響,超過了其他媒體,甚至囊括了所有具廣告性質的媒體的作用,使得贊助奧運會的企業往往能獲得巨大的、超越國界的商機。

    在眾多贊助過奧運會的國際知名大企業中,“牛仔褲之父”李維•施特勞斯創辦的李維公司 也是借贊助奧運會之機從而使自己脫胎換骨的。

    當初,李維牛仔系列雖然在美國 市場上獲得了巨大的成功,但它仍然只是平民階層的所愛,登不了大雅之堂,西方上流社會并不接受它。李維公司的前后幾代掌門人,都沒能改變這一現狀。

    1984年洛杉磯奧運會時,李維公司抓住這個千載難逢的機會,要把李維公司的服裝推向全世界,把李維公司優質的服裝、優質的設計充分地展現在世人面前。就是說李維的時裝不但要優質,而且還要創出名牌效應。李維公司向23屆奧運會組委會贊助了800萬美元,購得了為奧運會提供服裝的專利權。奧運會的官員、美國的運動員都穿上了李維公司免費提供的服裝。美國運動員在奧運會上摘金奪銀的時候,李維公司的服裝在奧運賽場上也出盡了風頭。

    為了造成更大的轟動效應,李維讓設計人員精心設計了三種不同的運動服裝,做為美國運動員的著裝。提前在電視廣告中播出,邀請各方人士,廣大公眾評選、抉擇,評頭論足。奧運會還沒有開始,李維公司的宣傳戰早已拉開了序幕。李維以企業家敏銳的目光關注著奧運賽場,他要讓李維的服裝在奧運會上也拿一塊金牌。

    奧運會期間,洛杉磯大小商場掛滿了印有奧運會吉祥物、奧運標志的李維公司的服裝。李維公司設計的精美運動裝成了各界人士搶購的對象。奧運賽場上的美國運動員、裁判員、志愿人員、奧運官員,他們身著李維公司的服裝,如同活動的廣告,將李維服裝的風姿展示在幾億電視觀眾面前。印有奧運會標志的、新式樣的牛仔服引起了全世界消費者的興趣。一些世界名流對牛仔系列裝也十分感興趣。摩洛哥國王哈桑二世,約旦國王侯賽因,法國總統蓬皮杜等對李維牛仔褲及系列服裝都非常喜愛。

    從此,李維公司脫胎換骨,改變了“平民公司”的形象。上至國王、皇后、公主、總統、世界政界強人,下至平民百姓,對李維的牛仔服都愛不釋手。牛仔服成為青年人非常喜愛的時髦的服裝,它的耐用、合身、漂亮、瀟灑的設計,贏得了世界各地顧客的歡迎。李維公司能夠提升檔次,是因為抓住了奧運會這一契機。

    我國企業也有巧用重大事件提高品牌知名度的案例。比如,非典期間娃哈哈集團向國家衛生部和地方政府捐贈價值1000萬元的新產品“康有利”。娃哈哈的捐助分批次在全國不同地點同時舉行,引起了大到中央媒體小到地方小報的全面關注。媒體報道中不斷強調“娃哈哈與國外相關科研機構共同努力,專門研制電解質飲品,并將第一批生產的‘康有利’電解質飲品通過全國各省區市相關部門提供給抗非典一線人員。”媒體對“神秘飲料”的新聞追蹤使普通的產品成為了飲料中的焦點。娃哈哈的捐助可謂一舉三得,首先為社會做出了貢獻,其次樹立了品牌良好的社會形象,再次成為一種絕對可以獲經典案例獎的新品上市方案。

    把小事變成大事制造新聞

    
一件小事如果有意被放大,弄成了大事,必然會成為新聞,企業這樣做,是一種有效的低成本擴張的新聞公關策略。新聞宣傳對樹立企業品牌形象和建設品牌美譽度都非常重要。通過許多公益新聞事件還有利于處理企業與政府、公眾、社團及商業機構的關系。新聞宣傳要求必然有一定由頭,對于企業來說新聞由頭產生于企業策劃的新聞事件。

    美國聯合碳化鈣公司剛建成一幢52層的總部大樓,正在為找不到合適的宣傳辦法而發愁。碰巧有一大群鴿子飛進了這幢大樓的一個房間,鴿子糞、羽毛把房間弄得很臟,有人想把鴿子一趕了之。公司的策劃人員得知后,急忙下令關閉所有的門窗,不讓一只鴿子飛走。然后,他們開始了緊張的策劃活動。

    他們首先電告動物保護委員會,請該會迅速派人前來處理這件有關動物保護的大事。動物保護委員會應邀鄭重其事地派出有關人員帶著網兜前來捕捉鴿子。與此同時,策劃人員又通知新聞部門,在碳化鈣公司總部大樓將發生有趣而又有意義的捕捉鴿子事件,新聞界普遍認為這是一條有價值的新聞,紛紛派員前往現場采訪。

    在捕捉鴿子的3天里,有關捕捉鴿子的各種消息、特寫、評論等頻頻出現在報紙上。聯合碳化鈣公司總部大樓由此名聲大振。除此之外,公司的人員還利用各種機會,向公眾介紹公司的宗旨和情況,并把愛護動物、支持動物保護委員會的工作視為重要的事情,在公眾中樹立了良好的企業形象,也提高了公司的知名度。

    聯合碳化鈣公司利用這個“飛來”的機遇,巧妙地進行策劃和宣傳,利用人們愛護動物的心理和環保意識逐漸形成的社會輿論環境,為自己作了一次非同尋常的宣傳,取得了一般廣告所無法比擬的良好效果,還節約了大筆的廣告費用。

    鴿子飛進公司,本是一件小事,而聯合碳化鈣公司的策劃人員卻把它加以放大、擴展,使之具有了保護動物的重要意義,又大張旗鼓,請來新聞媒介進行報道,使“小勢”轉變成了“大勢”,從而達到了宣傳企業,提高知名度的預期目的,以非同尋常的手段取得了乘風起帆的機會。

    企業策劃新聞的手法常用的是事件營銷。“事件營銷”是指,企業在真實、不損害公眾利益的前提下,有計劃地策劃、組織、舉辦和利用具有新聞價值的活動,通過制造有“熱點新聞”效應的事件,吸引媒體和社會公眾的注意與興趣,以達到提高社會知名度、塑造品牌良好形象,和最終促進產品或服務銷售的目的。

    1945年,雷諾去阿根廷談生意,無意中看到一種在美國還沒有生產的新奇產品——圓珠筆。美國一家實力雄厚的杜利制筆公司已打算生產這種筆。雷諾清楚地認識到,這東西一旦投放市場,肯定是走俏商品。他隨即決定自己要制造圓珠筆。

    他買了幾支圓珠筆帶回美國,一到芝加哥,他就請一位工程師設計了一種不同于原來圓珠筆的新型圓珠筆。他知道杜利制筆公司雖然實力雄厚,但機構繁瑣,新產品要上市得需很長時間。要想與杜利公司競爭,就必須抓住時機,在對方未出產品之前,搶先占領市場。

    于是他帶著一支樣筆到紐約金貝爾百貨公司拜訪,使出渾身解數向該公司宣傳。結果很成功,該公司一下子就預定了2500支。隨后他又到金貝爾公司的老對手梅西百貨公司登門推銷,又接到一大批的訂單。這也是雷諾匠心獨運所在,因為兩家百貨公司競爭得越激烈,無論誰輸誰贏,都將極大地擴大自己產品的知名度。

    他迅速投入22萬美元的資金建廠。在杜利公司的制筆計劃還在其各個機構審批的時候,雷諾筆已投放到市場上了。金貝爾公司售筆這一天,顧客反應之強烈使整個銷售界大為震驚,該公司還被迫招請了幾十名警察維持秩序。成本只有08美元的一支雷諾筆售價竟高達125美元。

    但雷諾仍擔心人們不知雷諾筆已經問世,想擴大影響可人手又不夠。于是心生一計,向法院控告杜利公司違法試圖阻止他生產和銷售圓珠筆,要求對方賠款100萬。杜利公司很快提出反控告。許多報紙都報道了這一消息,案子雖然不了了之,但雷諾卻達到了宣傳目的。不到半年時間,雷諾就獲得純利潤150多萬美元。

    到了1946年,圓珠筆制造廠有100多家,筆的價格已經跌落下來,雷諾打算用飛機作環球飛行的辦法擴大產品的影響。于是他買了一架退役的軍用飛機,命名為“雷諾彈殼號”,同時推出一種彈殼號圓珠筆。他聘請了兩位飛行員,自任領航員。

    飛機從紐約起飛,穿越歐、亞和太平洋,共花了78小時55分環繞地球一周,打破了當時環球飛行的世界紀錄。雷諾回到紐約時受到隆重歡迎。紐約所有報紙都報道了這件事,盡管這次飛行花了近20萬美元,但雷諾筆的銷售量卻翻了幾番。

    借輿論支持向對手施壓

    
在和強大的對手競爭時,首先是不怯對手,然后考慮用巧計戰勝對手,從而達到四兩撥千金的奇效。兩軍相爭智者勝,美國 人不屑于蠻打碰硬,而是慣于用有效的謀略,在敵強我弱的情勢下以巧取勝。

    微點公司 是美國一家經濟效益很不錯的中型企業,良好的效益并沒有給公司主管領導帶來欣慰,他們總在但心自己企業的前途命運,因為他們早就深知一些頗具實力的大公司對微點公司不懷好意,有吞并之野心。

    一天,微點公司老板艾伯特收到了美國通用電纜公司的電話,電話中對方咄咄逼人地聲稱要以每股17美元的價格購買微點公司的全部股票,也就是說,通用電纜公司要吞并微點公司。艾伯特聽了這個電話以后,立即召集公司決策人物緊急磋商反吞并對策,經過討論決定首先采取以下應急措施。

    第一,加強公司的保安保衛措施。雇請警衛人員全天24小時看守公司辦公室設施,嚴格控制公司影印機,防止公司文件被竊,同時,還召請反竊專家檢查公司辦公室及電話是否被人安置了偷聽裝置。

    第二,召集公司所有職工開會。激發職工熱愛公司的熱情,讓工人獻計獻策,尋求用以收集通用電纜公司的各種信息和情報。

    第三,立即著手擬定一份對外宣傳文件,向社會各界及新聞媒介大量散發。文件指出:“如果通用公司能夠勝利的話,那么,從今以后將不會再有ibm、王安、帕立得這種公司出現,因為小型公司在剛剛開始真正成長時,就像這樣被扼殺了。”

    根據以上的原則,微點公司組織了大量人力開展了一系列公關活動,通過與同行、銀行界、新聞界和政界的聯系和溝通,力圖扼止通用電纜公司的吞并企圖。

    微點公司在幾家發行量很大的報紙上接連刊登廣告,其主題是:“下一個會不會輪到您?”同時,還給64家效益較好、在社會上有一些威望的中小型企業的主管老板寫信,主題仍然是:“下一個會不會輪到您?”這些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鳴,并希望他們對微點公司給予明確的支持和同情。并且,還把那些支持微點公司的回信和聲明印成小冊子廣為散發,制造影響。

    微點公司還請求銀行機構的支持。他們給50多家在美國有較高聲譽的銀行家去信,陳述事情的原委,并且指出,如果通用電纜公司的陰謀得逞,那對美國所有中小企業是個沉重打擊,將對美國經濟產生危害,從而使銀行業也受到不良影響,要求這些銀行機構發表聲明支持微點公司。

    他們還把這事鬧到美國國會,向國會申訴,并成功地使參議院銀行聽證委員會召開了一次緊急聽證會。在聽證會上,艾伯特的代表做了慷慨激昂的演講,獲得了絕大多數議員的同情和支持。

    當然,“攘外必先安內”,艾伯特始終同公司的股東們保持密切的聯系,幾乎平均每星期給股東們去兩封信,要求股東寫信抗議通用電纜公司的不公平行為,并且向他們耐心地解釋本公司提高股票價格的重要性和必要性,求得股東的支持。

    在這場歷時兩個多月的危險中,微點公司通過這些有效的措施和公關活動,終于贏得了社會輿論的支持,迫于輿論壓力,通用電纜公司吃蜜畏蜂,不得不宣布根本沒有吞并微點公司的企圖。這場吞并與反吞并戰終于以艾伯特的勝利而劃上了句號。

    借政府公關贏得強力支持

    
一個成功的企業,至少必須兼備兩種能力,一種是把企業內部運營好的能力,另一種是政府公關能力,成功的政府公關可以讓企業的發展事半功倍,美國企業深諳這一點。

    1923年,35歲的羅伯特•伍德魯夫接替父親當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。“要讓全世界的人都喝可口可樂!”雄心勃勃的伍德魯夫剛一走馬上任,就響亮地提出這樣的口號。他認為,可口可樂在國內的市場已經接近飽和,必須另辟市場走向世界。他憑借過人的膽識和魄力,決心使當時不太景氣的可口可樂振作起來。

    伍德魯夫公開表明了自己向國際市場進軍的堅定態度,并專門成立了一個公司,負責國際市場的開發。剛開始國際市場的開拓并不理想,正在久攻不下的時候,伍德魯夫的一位老同學從菲律賓戰區回國,抽空來看他。朋友一見面就爽朗地說:“我天天都在想你那個深紅色的‘頭疼藥水’,在菲律賓熱得要命的叢林中真想喝啊!一下飛機我就先喝了兩大瓶。可惜我不是駱駝,不然真想灌上一肚子帶回去慢慢消化。”

    一席話使整天處于苦思冥想中的伍德魯夫豁然開朗:如果前線的將士都能夠喝上可口可樂,那么當地人自然也可以喝到這種飲料了,這樣銷路還用發愁嗎?伍德魯夫憧憬著,思考著,計劃著,興奮得坐立不安,他決心抓住這個千載難逢的好機會。

    伍德魯夫立刻趕往華盛頓,去找五角大樓的官員們商洽。但五角大樓的官員不感興趣,他們不相信可口可樂,“鼓舞士氣”、“調劑前線將士的艱苦生活”。伍德魯夫得到的回答僅是“研究研究”。這時可口可樂已經出現了困境:內銷減少,外銷無門,1/3的生產已經陷入停頓。情勢十分緊迫!

    等待就等于自殺!伍德魯夫橫下一條心,決心開展一場宣傳攻勢,公開宣傳可口可樂對前線將士的作用不亞于槍彈。他想通過輿論界的宣傳帶動五角大樓,使他們給予他來自政府的支持。

    伍德魯夫四面出擊,最有力的一招就是組織了三個“刀筆吏”,編寫一個《完成最艱苦的戰斗任務與休息的重要性》的小冊子,洋洋灑灑兩萬言,圖文并茂,精選了“前方來信”、“士兵心愿”的短文和照片,向社會廣為散發。

    這一“宣傳戰”一炮打響。在記者招待會上博得了國會議員、軍人家屬和國防部官員的陣陣掌聲,對前方將士也起到了望梅解渴的作用。國防部的官員不但同意把可口可樂列為軍需用品,還支持在軍隊駐地辦飲料生產廠,并公開宣布:“無論在世界的任何一個角落,凡是有美軍駐扎的地方,務必使每一個戰士都能以5分美金喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃需要的全部設備與經費,國防部將給予全力支持。”

    在五角大樓雄厚財力的支持下,可口可樂公司在不到3年的時間內,就向海外輸出了64家生產加工廠。到第二次世界大戰結束時,可口可樂作為“軍需用品”的消費量,已達到59億瓶。可口可樂的名字也很快傳遍了全世界。

    伍德魯夫苦心經營60年,終于使可口可樂成為世界飲料之冠,每天銷售3億瓶,享譽世界,列世界名牌榜首。

    在中國有一個誤區,認為政府公關就是行賄。這種認識導致中國喪失了很多貿易機會。在經濟發達國家,政府公關已經發展為一門專業技術,一個龐大的行業,也是企業經營策略中不可或缺的重要環節。任何一個企業都設置有專門人員或外聘公關公司,直接或間接地與政府部門保持良好的關系。在這些專業人士的幫助下,企業可以把自己的聲音迅速傳遞給政府部門。

    1998年4月,中國政府下達傳銷禁令,對于中國境內所有以傳銷方式進行銷售的公司 全部進行停業整頓,禁止傳銷。消息一出,以直銷作為企業主營模式的美國 安利受到嚴重的打擊。一夜之間,安利(中國)似乎進入了冰點:內地30多個城市的分公司、上千名員工和上萬名的銷售人員立即停止工作,公司每個月1000萬元人民幣的虧損額驚人。

    在這種情況下,安利高層迅速啟動政府公關以挽救企業危機。在安利公司游說安排下,美國貿易談判代表巴爾舍夫斯基借約見國務委員吳儀的機會,提出有關3家美資的直銷公司在中國的出路問題。同時,安利借克林頓即將訪華的機會,再次就直銷轉型問題與中國相關部門進行磋商。

    在安利的努力下,中國相關政府部門迅速成立專項小組,協助安利等外資直銷公司進行轉型。不久,安利(中國)以“店鋪銷售加雇用推銷員”的方式完成轉型經營,出色的政府公關使安利在中國化解了一場滅頂之災。

    安利在政府公關上高屋建瓴,安利的市場拓展到哪里,其政府的公關協調工作就落實到那里,政府的支持是安利事業發展必要保證,這是安利(中國)本土化的一大特色。與安利一樣,摩托羅拉、微軟等跨國巨頭自進入中國以來,最重要企業戰略之一就是構筑良好的政府關系。

    同樣是1998年,美國柯達公司在中國的公關也成為經典。十幾年來,柯達在中國的發展歷程充滿曲折,在葉鶯領導下的柯達中國,依靠著強大的政府公關能力,使柯達跨過一道道險峰路障,在取得中國政府的支持與信任同時,也推動著柯達事業在中國的迅速發展。

    1988年,當柯達決定把全球膠卷業務轉向中國之時,其老牌競爭對手富士已經在中國占領了70%的市場份額,富士成為柯達中國市場無法逾越的高峰。在這種情況下,柯達將扭轉乾坤的目光投向了中國政府提出的“全行業合資計劃”即“98協議”。

    當年,中國感光行業累計虧損和負債近百億元,到了崩盤的邊緣,中國政府已經沒有退路。但中國政府不同意企業個案合資,必須與中國感光行業全行業合資,富士權衡再三,最后選擇了放棄。柯達認為簽訂“98協議”對柯達具有重要的戰略意義,所以決定全力爭取——但是,由于各方利益分歧過大,并且缺乏必要的溝通,談判難度異乎尋常,這一談就是3年多。

    曾任美國外交官的葉鶯,在出任以柯達大中華區副總裁兼對外事務部總經理之后,以雷厲風行之姿勢介入了“98協議”的談判。深諳政府公關的葉鶯,一方面向政府傳達柯達決定扎根中國、拯救中國感光行業的誠意與決心,另一方面又向企業傳達中國政府鼓勵柯達進軍中國這樣一個大的投資立場,使中國企業一方了解到柯達的戰略投資是真實的。在葉鶯積極的政府公關努力下,“98協議”終于達成結果,柯達如愿以償地獲得排他性的合作投資。

    “98協議”的簽訂是一個里程碑式的事件。協議的主要內容是:柯達與7家感光企業中的6家進行合資合作(樂凱除外),共投資12億美元。中方則承諾,在協議簽訂的3年時間內,不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。這一協議的直接結果是截止到2003年,在中國的感光材料市場,柯達的市場占有率由1998年前的不到25%升至超過50%,而富士從1998年前的48%下降到15%。

    多年來,在諸多美國跨國企業進入中國市場后,他們就善打“政府公關牌”,像空中客車、波音、微軟便是典型案例。

    從以上我們可以看出,美國企業將政府公關提升到企業戰略的層面予以重視。同時,在了解政府的需求基礎上,結合企業實際情況,積極采取多種措施去構建良好的政府關系,而良好的政府關系建立對于企業進行危機處理、企業發展都有著積極重要的促進作用。

    慷慨解囊熱衷公益事業

    
縱觀眾多巨商的成功歷程,也許大家都會注意到,他們有一個共同的舉措,即在發財致富中,注重慷慨解囊做各種善事和公益事業。當然,熱心捐錢辦公益事業,歸根到底是一種營銷策略,為企業提高知名度,擴大影響,博取消費者的好感,起到重大作用,對企業鞏固已占有市場及今后擴大市場占有率會產生作用。

    美國商人施特勞斯從商店記賬員開始,步步升遷,最后成為美國最大的百貨公司之一的總經理,20世紀30年代成為世界上首屈一指的巨富。在他事業成功的過程中,他也做了大量的慈善活動。

    施特勞斯除了關心公司職工的福利外,他曾多次到紐約貧民窟察訪,捐資興建牛奶消毒站;并先后在美國36個城市給嬰幼兒分發消毒牛奶;到1920年止,他捐資在美國和國外建立了297個施奶站;他還資助建設公共衛生事業,1909年在美國新澤西州建立了第一個兒童結核病防治所;1911年,他到巴勒斯坦訪問,決定將他1/3的資產用于該地興建牛奶站、醫院、學校、工廠,為猶太移民提供各項服務。

    美國的菲利浦-莫里斯公司也是一家熱衷于贊助事業的有名公司,這家公司是美國500家大公司之一,是生產“世界銷量第一”的“萬寶路”香煙和食品、飲料的跨國公司。菲利浦-莫里斯公司長期以來把贊助作為一種有效的推銷術,它每年都制訂有贊助計劃,撥出大量財力和人力支持世界各國的一些文化事業活動。它所贊助的范圍很廣,包括美術、音樂、舞蹈、戲劇。

    以生產香煙和食品的公司每年花上千萬美元的巨款去贊助與本公司經營的產品毫不相干的事情,眼光短淺的人認為這是白費錢或愚蠢之舉,而菲利浦-莫里斯公司董事會主席兼首席執行官哈米什•馬克斯韋爾卻認為:“我們作為社會的一員,除了像其他公司一樣生產產品,提供勞務和就業機會,向政府納稅,為股東增加利潤外,我們還懂得社會的其他需要。為此,我們準備履行和我們公司的地位相適應的義務,為社會福利做出貢獻。沒有社會的發展,就不可能有商業的繁榮。對于一個公司來說,參與社會發展比單純追求經濟利益更為重要。作為菲利浦-莫里斯公司的人,我們一直在探索創造性思想。我們想通過我們作為法人團體的努力使這種探索方式生動、活潑一些。這樣使我們的雇員們意識到他們是在一個有促進力的環境里工作,可以使他們以及我們與之打交道的其他人都以和菲利浦-莫里斯公司合作為榮。”

    該公司就是通過把自己和整個社會的利益和需要聯系起來,通過贊助文化事業密切了公司與社會的關系,從而擴大公司的影響和知名度,反過來促進本公司的產品銷售。事實證明確實起到了這兩方面的作用。

    在中國的美國跨國公司在公益事業上也有出眾的表現。例如,柯達一直支持中國社會公益事業,經常贊助醫藥、教育、環保、體育文化等事業,塑造柯達公司的良好形象,也取得政府的信任與好感,贏得了政府高層的認同。正是依靠著靠大手筆的投資和與政府的良好關系,柯達不斷提升著企業競爭力,形成對市場的相對壟斷。

    還有安利公司 。安利在市場運作過程中,時刻不忘自己的社會責任,安利在中國大陸運作的10多年中,積極支持社會公益事業,據2004年《福布斯》中文版第五期發布“2004中國慈善榜”,安利(中國)以人民幣763萬元的現金捐贈記錄榮膺“跨國公司慈善捐贈排名”第五,日化類企業排名第一。

    積極反應化危機為生機

    
在新經濟時代,企業處在一個高度復雜、變化紛繁的環境之中,不僅要面對激烈的市場競爭,而且還要應付各種突如其來的危機。忽視這些危機或不能對危機采取有效的措施,都將給企業帶來不可估量的損失,甚至使企業導致滅亡。當危機降臨時,企業必須做出恰當的反應來挽回損失。

    在企業發展史上,還沒有一家企業在危機處理問題上像美國 強生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情。強生公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱贊,并且獲得了美國公關協會當年頒發的銀鉆獎。

    1982年9月29日和30日,在芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此以前,該藥控制了美國35%的成人止痛藥市場,年銷售額達四億五千萬美元,占強生公司總利潤的15%。起先僅3人因服用該藥片而中毒死亡,可隨著消息的擴散,據稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡,此事一下子成了全國性的事件。

    強生公司經過對800萬片藥劑的檢驗,發現所有這些受污染的藥片只源于一批藥,總共不超過75片。最終的死亡人數只有7人,且全在芝加哥地區。為向社會負責和維護其信譽,強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥,同時花了50萬美元通過媒介向全國有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。隨后的調查表明,全國94%的消費者知道了有關情況。

    強生公司后來重新向市場投放了這種產品,并有了抗污染的包裝。事故發生后的5個月內,該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。那時美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法,強生公司看到了這個營銷好機會,并且果斷采取了行動,結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。它是醫藥行業對政府要求采取“防污染包裝”以及美國食品和醫藥管理局制定的新規定作出積極反應的第一家企業。

    在“泰萊諾爾”事件中,公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。危機公關成功的關鍵是因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”,這一危機管理方案的原則正是公司的信條,即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機管理中發揮了很好的作用。

    強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥,一邊表示其對消費者健康的關心,而這正是消費者所希望的。如果它當時竭力掩蓋事故真相,將會犯很大的錯誤。當時的《華爾街日報》報道說:“公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當時昧著良心干,將會遇到很大的麻煩。”強生公司由于采取果斷決策,獲得人們的稱贊和信任,也由此奪回了它的市場。

    無獨有偶,法國著名礦泉水“碧綠液”暢銷全國,還出口到美國和日本 等國家。在危機來臨時施以奇招帶來了巨大收益,從而絕處逢生。

    1989年,發生的一件意外事情差點兒毀了生產這種礦泉水的法國“碧綠液”公司。當年2月,美國食品衛生部門在抽樣檢查中,發現部分“碧綠液”礦泉水含有超過規定標準2倍的苯,長期飲用會有致癌的危險。

    消息傳出后,“碧綠液”礦泉水的銷量直線下降。怎么辦?回收全部不合格產品,登報向廣大消費者致歉?這樣做對恢復碧綠液公司名聲所起的作用不大。不如干脆來個變壞事為好事,利用這個機會重新提高和擴大公司的知名度。

    于是,碧綠液公司馬上舉行記者招待會,在會上向來自各地的記者們宣布:把同一批的銷售到世界各地的16億瓶礦泉水全部就地銷毀,公司另外用新產品補償。消息一出,記者們頓時嘩然:為幾十瓶不合格的礦泉水而銷毀價值2億多法郎的16億瓶礦泉水,值得嗎?

    碧綠液公司卻不這么認為。雖然毀掉16億瓶礦泉水,公司的直接損失達2億多法郎,但這樣做卻為公司贏得了信譽和名聲。新聞媒介對碧綠液公司的奇特做法整版報道,大肆渲染。消息很快在美國和全世界傳開,碧綠液公司認真為顧客著想、對顧客負責的美名四海皆知,比上一次美國食品衛生部門宣布碧綠液礦泉水苯含量超標準的消息還要轟動。

    這樣做雖然使碧綠液公司損失了2億法郎,卻換來了世界各地新聞媒介對碧綠液公司壯舉的關注。如果直接花2億法郎來為“碧綠液”礦泉水做廣告,肯定不會產生如此轟動的效應,不會具有這么大的感染力。

    “碧綠液”礦泉水新產品上市的那一天,巴黎幾乎所有的新聞媒介都作了大張旗鼓的報道,許多報紙用整版刊登了“碧綠液”的廣告。電視臺的廣告更別出心裁:人們熟悉的那只葫蘆狀的綠色玻璃瓶依舊出現在電視屏幕上,一滴礦泉水從瓶口滑落,猶如一滴眼淚。同時畫外音出來了:一個受委屈的小姑娘在哭泣,一個父親般的聲音勸慰她:“不要哭,大家依然喜歡你。”小姑娘回答道:“我不是哭,我是高興啊!”

    碧綠液公司在意外的打擊面前并未一蹶不振,而是急中生智,采取良策克服困難,反而提高了知名度。可見,有時一招得當,便可挽救全局。

    在突發危機決策活動中,“從容”應對也要快速反應,果斷行動,這是危機事件時效性的要求,也是危機事件決策的顯著特征。真正徹底地消除因突發造成的危機,需要在控制事態后及時準確地找到危機事件的癥結,才能對癥下藥,醫治根本。

    突發事件的緊迫性與破壞性要求企業管理者必須采取積極果斷的措施,運用領導藝術創造性地處理突發事件,避免組織危機。通常危機公關要遵循以下5項原則:

    一是速度第一。危機發生后,能否首先控制住事態,使其不擴大、不升級、不蔓延,是處理危機的關鍵。

    二是真誠溝通。把自己所做所想的積極坦誠地與公眾溝通,不遮掩和隱瞞。

    三是系統運行。在進行危機管理時系統運作,不顧此失彼,與利益相關者構成了整個危機處理的系統,每一個人群都需要得到及時的處理與溝通。

    四是承擔責任。無論誰是誰非,都不企圖推卸責任。

    五是權威證實。盡力爭取政府主管部門、獨立的專家或機構、權威的媒體及消費者代表的支持。

    當然,培養危機意識是危機處理計劃的一個不可短缺的組成部分,為確保處理危機時有一批訓練有素的專業人員,平時應對他們進行專門培訓。

    商道六精于口才善于推銷

    
在美國 ,口才好的人很受重視,其表現形式是多給錢,名人的一場演講可達10萬美元。美國人講“廢話”的本領用在正道上就是推銷自己、推銷產品。美國商人有句諺語:世界上沒有一流的商品,只有一流的推銷員。做生意必須有自己一套行之有效的推銷技巧,這樣才能賣出更多的商品,生意越做越大。

    滿足對方的虛榮心

    
做生意時,如果逢迎對方的虛榮心說一些奉承話,對方往往會心情愉快,對所談的話題感興趣,愿意繼續交談,漸漸地放松戒備心和敵意,一般生意容易成交。下面是美國商人如何讓顧客滿心歡喜而又不知不覺地促成生意成交的一個情景。

    一位身材高挑的年輕女子在尼爾的服裝商店試衣服,試了幾件衣服,不是這兒鼓起來,就是那兒緊巴巴的,都不合適。尼爾憑經驗覺得,問題出在她沒有挺直身子。于是在一旁對她說:“這些衣服看來不是有些大就是有些小,把您嬌美的身材給遮住了。”

    年輕女子一聽,直起身來重新在試衣鏡中打量自己。這時情形發生了變化:年輕女子發現自己挺立的身軀看起來那么令人賞心悅目,那些難看的鼓包和皺褶都不見了,線條和輪廓也顯現出來了。

    尼爾看得出,她喜歡這件衣服。“真漂亮!”尼爾贊許地說,“你喜歡這一件嗎?”

    “是的,它使我苗條多了,啊,真的,我好像減輕了三公斤體重。”年輕女子驚奇地說。

    聰明的美國商人與人談生意的訣竅就是,談論他人最引以為榮的事情,他們對人的心理揣摩得非常透徹:恭維話人人愛聽,對人說奉承話,如果恰如其分,他一定十分高興。越是傲慢的人,越愛聽奉承話,越喜歡受人奉承。說奉承話是商人的一門重要功課,艾特森就是憑著一張妙嘴贏得了一筆筆大生意。

    美國大富翁伊斯特曼決定要在洛加斯達城捐造“伊斯特曼”音樂學校及“凱伯恩”劇院用以紀念他的母親。紐約辛納格座椅制造公司 的老板,即后來成為著名商人的艾特森,想謀取該劇院座椅的合同,于是他就和伊斯特曼約會見面。

    見面自我介紹了之后,艾特森便一臉真誠極其自然地說道:“伊斯特曼先生,當我在外邊等著見你的時候,我很羨慕你的辦公室,假如我有這樣的辦公室,我一定也很高興在里面工作,要知道我從來不曾見過這么漂亮的辦公室。”

    伊斯特曼高興地說:“你使我想起一件幾乎忘記了的事。這房子很漂亮是不是?當初才建好的時候我特別喜愛它,但是現在,因為有許多事忙得我甚至幾個星期坐在這里也沒空看它一眼。”

    艾特森一邊聽著一邊走過去用手摸摸壁板,說道:“這是英國橡木做的,對嗎?和意大利橡木稍微有些不同。”

    伊斯特曼回答:“是啊,那是從英國運來的橡木。我幸好也略懂一些木料的好壞,親自挑選的。”

    隨后伊斯特曼領著艾特森參觀他自己當初幫助裝飾公司設計的房間配置、油漆顏色及雕刻圖案等等。當他們在室內夸獎木工的技術時,伊斯特曼走到窗前站住了腳,然后親切地表明要捐助洛加斯達大學及市立醫院等機關一些錢,用以表達自己的心意。艾特森熱誠地贊許他這種慈善義舉的古道熱腸,伊斯特曼隨后又走過去打開一個玻璃匣,取出他從前買的第一架攝影機。他告訴艾特森,這是從一位英國發明人手中買來的。

    艾特森從上午十點一刻走進伊斯特曼的辦公室,時至中午他們還在滔滔不絕地談著。最后伊斯特曼對艾特森說:“上次我去日本 ,在那里買了幾張椅子回來,我把它們放在陽臺上。日子一久陽光就把漆給曬退了,我就到商店買了漆回家自己動手油漆那椅子,你想看我自己油漆的成績嗎?好極了,就同我到舍下去吃中飯吧,我給你看看。”

    飯后,伊斯特曼把從日本帶回來的椅子指給艾特森看。那椅子每把不過15美元,但是伊斯特曼雖然家財萬貫,對那椅子卻異常滿意,因為那是他自己動手油漆的……結果不用說你也會想得到,艾特森拿到了10萬美元的定單。

    艾特森從伊斯特曼最熱心的話題切入,漸漸地說到對方值得引以為榮之處,盡管這些引以為榮之處有的不是伊斯特曼的一件什么大事,由于給予了恰如其分的贊美,同樣收到了良好的效果。伊斯特曼心中一高興,便在自我陶醉中迷失自我,生意于是順利成交。

    “人人都有虛榮心,虛榮招致奉承。沒有人不喜歡被人奉承,世界上最美妙動聽的語言就是奉承話。說奉承話,別人聽了舒服,自己也不降低身份。”艾特森說出了他屢試不爽的秘密武器。

    世人都愛奉承,但說奉承話需要把握相當的分寸,既不流于諂媚,又不損傷人格,這才是討人歡心的法寶。只要自己愿意,總是能夠在別人身上找到某些值得稱道的東西。

    無論是誰,當他被人奉承時都是愉悅的。奉承必須“確有其事”,理由充分。毫無根據地奉承一個人,他不僅感到費解,還會莫名其妙,覺得你油嘴滑舌,有詭詐,進而引起他對你的防范。

    把對方的信心鼓動起來

    
作為商人心里必須清楚,對于所有行業而言,使顧客樹立起對生意人、公司或產品的信任感相當重要。

    美國商人杰姆斯經常利用他的好口才來贏得顧客的信任。有一次杰姆斯向懷特律師推銷幾種西服。在杰姆斯告訴懷特律師價錢之前,他就說:“我要這件和那件。”想了一會兒,懷特問:“怎么賣的?”

    當杰姆斯報了價錢后,懷特律師就不再說話了,杰姆斯看見他面紅耳赤。杰姆斯知道,除非能贏得懷特律師的信任并能擺出理由讓他相信,用比他以前所花的要多得多的錢來買這兩套西服是個明智的選擇,要不然買賣又要完了。

    突然,杰姆斯注意到窗外停車坪上懷特律師開來的新卡迪拉克,于是他裝出一副很神秘的樣子問道:“懷特先生,我能問您一個問題嗎?”

    “可以。”懷特回答說。

    “您開什么牌子的車?”

    “哦,卡迪拉克。”

    “在您開卡迪拉克前,您還開過什么車?”

    “雪鐵龍。”

    “您記不記得,當您從雪鐵龍換到卡迪拉克時對價錢是不是也很關心呢?”

    “我明白了。”懷特很快就輕松了起來。那時,價錢已經不再是個問題了,通常顧客們都會花更多的錢來購買一些質量好的產品,懷特于是買下了兩套西服。

    在許多類似的情況下,杰姆斯都能從汽車開始引申到服裝,從而說服顧客。當然,杰姆斯也會用辦公家具和計算機等許多東西來打比喻。杰姆斯認為,說服顧客樹立信心的另一種方法是,給他們講一個特定的顧客買服裝的例子。

    “幾年前,有位推銷別墅的羅伯特先生從我這兒買服裝。當時,他的業績平凡,幾年下來,他居然成為他們公司 最出色的推銷員。我問他的成功取決于什么,他說是自信,是開始穿我推薦的服裝后的自信感覺,他覺得自己與那些拜訪的人是平等的,他再不會為自己的衣著感到窘迫不安。

    “另外一個可講的是亞特蘭大市商業協會主席本•溫伯格。我第一次拜訪他時,在我的推銷演示過后一會兒,他爽快地讓我為他挑兩套西服。當我把他的服裝給他時,溫伯格試穿了一件,說:‘不錯,我喜歡您所做的,也喜歡這套西服。以后每個季節,我希望您能到我的辦公室來,給我送兩套您認為我可能喜歡的服裝來。’現在溫伯格先生已經將他的訂單改為三套了。”

    以上這些故事,杰姆斯講過許多次,而且非常有效,因為它使許多猶豫不決的人產生信任之感。可以想象,這些例子增加了顧客的信念,也就是相信杰姆斯提供的服務是很公道的。

    最后,如果一個時常在服裝上花錢很少的顧客抱怨產品的價格,杰姆斯也會說:“威廉先生,我知道您很關心比您平時多付150美金是不是值得,我知道您很擔心,但我不。我相信,一旦您穿上我們生產的西服,您會覺得您的價值比以前高多了。我可以向您證明,我有多信任我的產品,我愿意給您開一張90天的遠期支票。也就是說,30天左右您可以拿到西服,然后您還有60天的試穿時間,如果您覺得不值,您可以把我的支票兌現,這樣您就不必比您通常花的錢多了。”

    這種做法給杰姆斯帶來了不少成功的交易,但還從未有人接受過他的支票。他們的反應通常是:“好,如果您這么自信……”或者別的相同意思的話。總之,杰姆斯經常利用他的好口才讓顧客產生一種信任感,一旦人們擁有了這種信任,他們決策起來就簡單多了。

    由此可見,說話要注重幫助顧客樹立對你或所銷售商品或服務的信心,這樣顧客才會快速下定購買決心。

    讓對方同情你的處境

    
美國 人克拉馬說:“同情心是人們天生迷戀的東西,人類畢竟是感情動物,即使有千百個理由,也比不上一個令人感動的事實。”用感情或感覺來突破難關,可以使客戶由反對者變成贊成者,這是潛在心理術的突破點。

    有一次,美國商人阿佩爾在推銷產品時,遭到客戶的拒絕,但過了一段時期之后,他再次來了。這時客戶仍絕情地說:“我并沒有購買的意思,你再來幾次也是枉費心機,因此,我勸你不要再浪費口舌、白費力氣了。”

    阿佩爾卻不在乎,仍精神抖擻,面帶笑容回答說:“不,請不必為我擔心,說話跑腿,是我的工作職責,只要你能給我一點時間,聽我解釋,我就心滿意足了。”客戶看到他全身是汗,卻還滿臉笑容,不買就覺得再也不好意思了,于是就買了一點。

    下雨下雪是阿佩爾上門的好日子。外面下著雨,別人都躲在家里,而阿佩爾站在門口,不能不使人產生同情心,因而難以出口拒絕。

    阿佩爾這種推銷方法,就是巧妙地利用人類的感情來做文章,本來不打算購買的人,此時也會產生“再也不能讓他白跑了”的想法,有了心理負擔和欠人情債的感覺。于是客戶就會這樣想:“這個人要是多跑幾處地方,也許他的產品早就賣完了,但是他卻常來這里,使他花了不少寶貴時間,再不買他的產品,就有點對不起人了。”這就是加重人們心理負擔的一種推銷方法。

    要使對方做大幅度的退讓,就要盡量讓對方多積累些細小的心理負擔,當這種心理負擔擴大到一定程度時,對方就肯定會讓步了。

    美國著名的劇團經理人尤洛克,在較長時間內和夏里亞賓、鄧肯、巴芙洛麗這些名人打交道。有一次,尤洛克說,同這些明星打交道他領悟到的第一點就是,必須對他們的荒謬念頭表示同情。

    尤洛克為曾在紐約劇院演出過的最著名男低音夏里亞賓當了3年的劇團經理人。夏里亞賓是個令人難堪的人,比如,該他演唱的那天,他會給尤洛克先生打電話說:“我感覺非常不舒服,今天不能演唱。”尤洛克沒有和他爭吵,而是馬上就去夏里亞賓的住處,向其表示同情。

    “多可惜,”尤洛克說,“你今天當然不能再演唱了。我這就吩咐他們取消這場演出。這樣你總共要損失8000美元左右,但這對你能有什么影響呢?”

    夏里亞賓吁出了一口長氣說:“你能否過一會兒再來?晚上5點鐘來,我再看感覺怎樣。”

    晚上5點鐘,尤洛克來到夏里亞賓的住處。他再次表示了自己的同情和惋惜,重申取消演出的建議。

    夏里亞賓對他說:“請你晚些時候再來,到那時我可能會覺得好一點兒。”

    晚上8點30分,夏里亞賓同意了演唱,同時提出了一個條件,要尤洛克在演出之前宣布他患感冒,嗓子不好。尤洛克說一定照此去辦,于是撒了這次謊,因為他知道這是促使夏里亞賓登場演出的唯一辦法。

    同情心是人類最根本的情感,哪怕是一個平常堅持理論立場的人,一旦觸及到同情心,他的立場也會發生不同的變化。在日本 作家菊池寬冬著的《若杉法官的立場》一書中,若杉法官是一個非常有名的人道主義者,平時他在審案判決時,總是判得很輕且優柔寡斷。直到有一天夜里,他自己家遭到強盜的襲擊,他體驗到強烈的恐懼感,開始同情受害者,從這以后他就變成犯罪者的克星了,每次審案判決時,他總是給予罪犯最嚴厲的處罰。

    由此可以得到啟示:商人要善于用話語勾起對方的同情心,讓對方產生情債的心理負擔,從而改變立場與你合作。

    刺激對方的自尊心

    
人人都有自尊心,希望得到別人的高看和尊重。自尊心越強的人,越是希望自己與眾不同,不愿與一般人混為一談。美國 商人在生意難以達成的情況下,有時會用適度的話來刺激對方的自尊心,從而俘虜對方。

    紐約的一家大商場的珠寶玉器柜臺前,有一對穿著講究的夫婦對一只標價10000美元的翡翠戒指很感興趣。營業員見他們猶豫的樣子,知道他們嫌價格太貴。于是熱心地說:“這只戒指的確很精美,只是價格稍微有點貴。很多人都看上了,最終還是沒有買下它。有個國家的總統夫人戴在手上舍不得取下,后來換了一個價格適中的戒指走了。要不您二位再看看別的有沒有中意的?”

    那位夫婦看了營業員一眼,女士說道:“既然總統夫人給我留下了,那我就要它了。”于是當即付錢,瞧她那神情,簡直比總統夫人還闊氣。

    說反話也可以刺激顧客的自尊心。一位美國商人面對衣著非凡的顧客,經常故意先推薦檔次低的商品:“先生,這是最便宜的一款,很實惠。”結果顧客把中高檔的一款買走了。

    刺激對方的自尊心,其實就是“激將法”。在面對一個做事拖拖拉拉、猶猶豫豫難以下決定的人時,用這種方法也很起效果。尤其是說一些最具刺激性的譏諷話,對于一些妄自尊大傲慢固執的人會起到一定的作用。

    美國商人韋森有一次和一位辦公室經理談打印機生意。那位辦公室經理想買,但他害怕他的上司會批評他,于是這樁生意一拖再拖毫無進展。韋森再三與之聯系,他們為那臺愚蠢的過時的點式字模打印機爭得面紅耳赤,但這一切都是沒有用的。

    后來韋森弄清楚了,決定利用他的驕傲去消除他對上司的恐懼。于是當韋森又一次拜訪他時,故意拍了一下他的點式字模打印機,用全辦公室的人都聽得見的聲音說道:“t型福特!t型的!”

    “你說t型是什么意思?”那位辦公室經理問道。

    “沒什么,t型福特是過去盛極一時的汽車,正如你的點式字模打印機。但今天,它只是一個怪物!”韋森說道。

    這深深地觸動了那位經理,他坐在那里陷入沉思。兩天后他打電話給韋森說,他想用激光打印機代替他原來的那部。

    雖說是為刺激對方的自尊心,但話也要說得巧妙含蓄一些為好。有的商人在顧客放棄購買離開前會說出“買不起就別買”的傷害感情的話,這是毫無意義的,顧客聽了后下次肯定不會再次見到你。用適度的話去刺激顧客的自尊心,讓他產生購買欲。但一定要說得有分寸,以免傷害對方的自尊心而弄巧成拙。

    讓顧客參與進來形成互動

    
做生意必須堅持這種觀點:不管談的生意是什么,最終的目的是讓對方盡可能完整地接受自己的方案或商品。一些人不明白其中的道理,經常要寫計劃書、建議書、可行性報告等等,他們為了給對方留下一個美好印象,把這些書面文件搞得盡善盡美,無可挑剔。遺憾的是,這類會讓專家點頭不已的文件,放到客戶面前后往往毫無效果。為什么呢?完美文件的制作者或許精通自己手中的商品或方案,卻不懂得人性的特點之一是喜歡參與!

    美國有一個名叫葛里斯曼的商人,當初在做銷售安全玻璃的業務員時,他的業績一直都維持北美整個區域的第一名。在一次頂尖業務員的頒獎大會上,主持人說:“葛里斯曼先生,你有什么獨特的方法來讓你的業績維持頂尖呢?”

    葛里斯曼說:“每當我去拜訪一個客戶的時候,我的皮箱里面總是放了許多截成15公分見方的安全玻璃,我隨身也帶著一個鐵錘子。每當我到客戶那里后我會問他:‘你相不相信安全玻璃?’當客戶說不相信的時候,我就把玻璃放在他們面前,拿錘子往桌上一敲。每當這時候,許多的客戶都會因此而嚇一跳,同時他們會發現玻璃真的沒有碎裂開來。然后客戶就會說:‘天啊,真不敢相信。’這時候我問他們:‘您想買多少?’直接進行締結成交的步驟,而整個過程花費的時間還不到1分鐘。”

    當葛里斯曼講完這個故事不久,幾乎所有銷售安全玻璃公司 的業務員出去拜訪客戶的時候,都會隨身攜帶安全玻璃樣品以及一個小錘子。但經過一段時間,他們發現葛里斯曼的業績仍然維持第一名,他們覺得很奇怪。而在另一個頒獎大會上,主持人又問:“我們現在也已經做了同你一樣的事情了,那么為什么你的業績仍然維持第一呢?”

    葛里斯曼笑一笑說:“我的秘訣很簡單,我早就知道當我上次說完這個點子之后,你們會很快地模仿,所以自那時以后我到客戶那里,唯一所做的事情是,當他們說不相信的時候,我把玻璃放到他們的面前,把錘子交給他們,讓他們自己來砸這塊玻璃。”

    讓顧客自己參與進來,自己說服自己購買,這確實又是另外一種銷售境界。先把顧客引誘進來再慢慢地談生意,這是葛里斯曼從事推銷生涯多年來的總結。他剛從事推銷職業時,靠推銷裝幀圖案給紡織公司為生。紐約有一家大紡織廠是他的目標客戶,他每星期跑一次,整整跑了三年,始終沒有談成一筆生意。老板總是看一看草圖,雙手一攤,說:“很抱歉,葛里斯曼,我看今天我們還是談不成。”

    后來,葛里斯曼學習了影響他人行為的心理學,就故意帶著未完成的裝幀草圖,再次去見那位老板。“我想請您幫個忙,如果您愿意的話。這里有一些未完成的草圖,希望您能指點一下,以便讓我們的藝術家們根據您的意思修改完成。”

    這位老板答應看一看。三天后,葛里斯曼再次去見那位老板,老板中肯地提了意見。而且,根據老板的意見,藝術家們修改了圖案。結果,這批設計圖案全部推銷給了這位老板。從此,葛里斯曼用同樣的方法,輕松地推銷了許多圖紙!

    每一個人都希望自己為某些事物的發展和形成出一份力,特別是這些事物非常美好時,這就是“參與心理”。葛里斯曼總能利用“參與心理”在眾多競爭中輕松獲勝。

    在一次頒獎大會上,葛里斯曼介紹了他的一些口才技巧。他講了許多,總結起來意思是這樣的:每當我們接觸客戶的時候,時常會發現客戶仍在忙著其他的事情,而在這個時候,如果我們不能在最短的時間內,用最有效的方法來突破客戶的這些抗拒,說服他們參與進來共同“表演”,那么我們所做的任何事情都是無效的,唯有客戶將所有的注意力放在我們身上的時候,我們才能夠真正有效地開始我們的銷售過程。

    一般情況下,顧客雖然會持激烈的反對意見,但只要用話引導他參與進來,就比較容易接受你的決定,心理學上稱之為“參與的效果”。顧客即使原本沒有什么反對意見,只因沒有他參與,他便很難接受你的觀點。因此,如果你想使自己的生意能夠順利成交,不妨也學會利用一下“參與的效果”。

    勾起人們的好奇心

    
好奇心是所有人類行為動機中最有力的一種,在實際推銷工作中,可以用話先勾起客戶的好奇心,引起對方的注意和興趣,然后從中說出推銷商品的好處,迅速轉入面談階段。這就是我們現在所說的注意力經濟。

    人人都有好奇心,美國人在經營中善于利用人類的好奇心,設法引起眾人的注意和興趣,以此來促進交易。美國人卡塞爾是這方面的高手,他是一位善于觀察,善于思考,善于洞悉別人心理的大贏家,他把這些都用在做生意上。

    卡塞爾在鬧市地段租了一塊地皮,造了一間小木屋作為酒坊。小木屋四周均留有小圓孔,并掛上一塊醒目的牌子,赫然寫著“禁止觀看”四個大字。來往路人經不住好奇心驅使,越是禁止看越是想看,他們都簇擁著通過小圓孔往里面偷看。

    這恰恰中了卡塞爾的圈套,進了屋內,看到另一塊牌子上寫著“美酒飄香,請君品嘗”八個字,這時小孔下面正放著的一壇美酒香氣撲鼻。窺視者感到真是擋不住的誘惑,于是忍不住爭相解囊購買。

    1998年,美國 一場拳擊比賽上,超級拳王泰森在和霍利菲爾德的一場拳擊比賽上,咬掉了霍利菲爾德的半塊耳朵,當場觀眾一片嘩然。而后這件事被炒得沸沸揚揚,盡人皆知。卡塞爾便突發奇想,為他的酒坊設計了一種名叫“耳朵”的下酒菜。這種“耳朵”菜有葷有素,酷似霍利菲爾德的耳朵。誰不想嘗嘗咬壞別人耳朵的滋味呢?“耳朵”菜吸引了大量的消費者,也為卡塞爾帶來了大量的利潤。

    人們對你賣的東西產生好奇,也就意味著你擁有了一半的成交機會。商人如能巧妙地利用人們的好奇心,很容易達到促銷的目的。

    美國商人鮑洛奇早年在美國一個叫杜魯茨城的最為繁華的街道替老板看攤賣水果。有一次,老板貯藏水果的冷凍廠發生了一場意料不到的火災。當消防人員趕來把大火撲滅時,16箱香蕉已被大火烤得變成了土黃色,表面還出現不少小黑點。這些香蕉一點都沒變質,相反,由于火烤的原因,這些香蕉還別具一番風味。

    老板把這些香蕉送到鮑洛奇的攤位上,讓他降價處理。當時,普通香蕉每磅的售價是4美分,老板讓鮑洛奇以每磅2美分,降價一半出售。老板還交代,香蕉只要能夠賣出去,不至于浪費掉就行了,即使價格再低一點也可以賣。不少顧客走到他的攤前,見到這些丑陋不堪的香蕉,只好搖著頭轉到別的攤位前去了。第一天,鮑洛奇只賣出了8磅。

    第二天一大早,鮑洛奇又開始叫開了:“各位先生,各位女士,大家早上好!我剛批過來一些進口的阿根廷香蕉,風味獨特,只此一家,數量有限,快來買呀!”很快,鮑洛奇的攤前就圍了一大群人。眾人目不轉睛地盯著這些黃中帶黑的“阿根廷香蕉”,有些猶豫,不知道要不要買。

    看到這么多人圍到自己的攤位前,鮑洛奇興奮極了,立刻鼓動三寸之舌:“阿根廷香蕉,阿根廷香蕉!最新進口的,我們公司 好不容易批到的。這種香蕉產在阿根廷靠海的地區,陽光充足,水分多,風味獨特!”

    在人們將信將疑之際,鮑洛奇不失時機地問一位穿著得體的小姐:“小姐,請問您以前嘗過這種‘阿根廷香蕉’嗎?”這位小姐在攤位前張望很久,鮑洛奇早已注意到她了。她的眼睛好奇地盯著這些香蕉很久了,那樣子很像打算買,只是還沒有最后拿定主意。鮑洛奇決定從她身上打開突破口。

    “哦,我可沒有,從來沒有嘗過。這些香蕉蠻有意思的,只是有點黑。”小姐說。

    “這正是它們的獨特之處,否則的話,它們也就不叫阿根廷香蕉了。你見過鵪鶉蛋嗎?鵪鶉蛋也是帶有黑點,但是鵪鶉蛋卻特別好吃,不是嗎?”鮑洛奇唾沫飛濺地說,“請您嘗嘗,您從來沒有嘗過這種風味如此獨特的香蕉,我敢打賭!”接著馬上剝了一只香蕉遞到小姐的手里,小姐接過吃了一口。

    “味道怎么樣,是不是非常獨特?”鮑洛奇不失時機地問。

    “嗯,味道確實與眾不同。我買8磅。”小姐說。

    “這樣美味的阿根廷香蕉只賣10美分一磅,已經是最便宜的啦。我們公司好不容易弄到這么一點貨,大家不嘗嘗?錯過機會您想買就買不到了。”鮑洛奇大聲吆喝起來。

    既然那位小姐已經帶頭買了,而且說味道獨特,再加上鮑洛奇的鼓動,大家不再猶豫,紛紛掏出錢來,想嘗嘗“進口的阿根廷香蕉”到底是什么樣的獨特味道。于是你來5磅,他來3磅,很快,16箱被大火烤過的香蕉竟然以高出市價一倍的價錢賣得精光。

    可見,經商中設置懸念吊起對方好奇心,是一種行之有效的游說方法。在你滿足了他人的好奇心的同時,對方也就會自覺地接受了你的意見。

    在對方心里安放一個心錨

    
美國商人善于利用價格的懸殊進行推銷。他們先是在對方心里安放一個價格太高的心錨,在對方心里設置懸念,再以一個低得多的價格來鏟除這個懸念,讓對方嘗到好處。對方在心里一比較,覺得很實惠,就很容易決定購買了。

    美國商人杰德森有一次找到某公司的經理,帶著一個正好符合對方利益目標的方案。杰德森說:“我們這里有個非常好的方案,它價值50萬美元,而我們的轉讓費是30萬美元。”不想那位經理說:“遺憾的是,你開價30萬美元,你的價格是不合理的。”

    杰德森附和著說:“您說得很對!這個價是不合理的。”然后,杰德森微笑著走了。

    一個星期后杰德森又來拜訪,“上次向您介紹的那個方案不用說正好滿足您的要求,可是開價30萬,實在太荒唐。為那件事我一直耿耿于懷,我一直想為您做點什么才好。一個禮拜來,我遍尋名家高手,終于發現了這個方案,它絕對物超所值10倍。如果我能向您提供一個價格僅為75000美元,而效果又相當于30萬美元的方案,您是不是覺得是件好事?”

    那位經理當時見價格從30萬美元降到75萬美元,自然很感興趣。他怎么能放棄一個以75萬美元的代價獲得價值30萬美元服務的絕好機會呢?當下就簽字答應了。杰德森輕易地完成了這筆交易。

    這就是典型的“價格懸念推銷”。利用商品價格的懸殊差價來誘惑顧客購買,是銷售的一種技巧。形式可以多種多樣,可以故弄玄虛,可以設置懸念,但真正的意圖卻是幫助顧客做出正確的決定,為顧客帶來好處。

    有人認為,用這種方式使人做出錯誤的判斷、錯誤的決定,是一種低級的、沒有道德的推銷。任何事情都有兩面性,看你是以什么樣的方式去做,以什么樣的角度去做。這只是一種銷售手段,而不是一個騙局。如果你用這種方法去賺取不義之財,這是對自己人格的玷污。

    找出真正的購買決策者

    
美國商人辛迪說:“在推銷過程中,能否準確掌握真正的購買決定者,是成交的一個關鍵。如果條件允許,就要事先做好調查;如果時間緊迫,就要從對方的言行舉止中仔細觀察、揣摩,以便少走彎路。”

    有位名叫巴布森的電熱毯推銷員為了一筆很大的生意,三顧茅廬訪客戶,有時談到深夜。最后一次談到深夜,當從客戶家的衛生間出來走到走廊上時,忽然聽到一個老太婆用沉重的語氣說:“說實在的,我不同意。前天他來時,看到我連聲招呼都不打,根本沒有把我放在眼里!為什么我非得掏腰包?我活了這么大把年紀,從未用過電熱毯,不也過得很好嗎?東西那么貴,我可沒錢!”

    巴布森聽到這話大吃一驚,恍然大悟,原來這個他前天來時都未正眼瞧的老太太,卻是真正的購買決策者。他做夢也沒想到這個老太太就是問題的所在。

    巴布森后悔不已,沒想到不僅白費了自己一番苦心,還得罪了真正的買主。為了挽回這場交易,他決定送一個電熱毯給老太太,因為他從客戶的談話中得知,還有20天就是老太太的古稀壽誕,便在電熱毯上繡上“恭賀古稀壽辰”,贈給了這位一輩子未用過電熱毯也活得好好的老太太。

    不用說,老太太一定會驚喜一場。可對巴布森來說,他掏錢買人情,一是表達敬老之意,可更重要的是對他自己的懲罰,告誡自己今后再不能這么“有眼不識泰山”了。

    在談交易時,推銷員一邊說話一邊看著客戶,若客戶點了頭,就認為客戶真正在聽自己說話,這未免言之過早;說得明白一點,客戶雖然臉對著推銷員,可是他的視線可能隨時注意著整個房間的某個角落。,。在客戶猶豫不決時,就會邊聽著你的游說,一邊用眼睛望著房間四周打轉兒。

    如果是客戶的辦公室中有其上司,那么當推銷員前來兜售商品時,這客戶的心念就更為復雜了:身為下屬的客戶雖然是負責采購的,但他并不具有最后裁奪權,決定權還是在旁邊的上司那里,有時上司可能不太聽得懂推銷員與其屬下(客戶)所談論的技術問題、品質問題、價格或價值問題等專門性服務,這個時候,推銷員單是與客戶(下屬)交談呢?或是把視線集中到上司身上呢?

    倘若光對客戶推銷,客戶心里一定會想:“你為什么不詳細解釋清楚,讓我的上司也能夠徹底明了?”客戶多么希望推銷員適時說一句:“經理先生,你認為如何呢?貴公司 買這種品牌的機器絕對會使銷售額蒸蒸日上。”

    在上司這方面呢?其心理也相當復雜,心中也許嘀咕著:“他們兩人到底在講什么?也許他們談妥了,可是我可不愿蓋章,這件事情決定權在我,這個推銷員應該對我談才是。你也不能看不起我呀!”聰明的推銷員應能夠立即剖析上司心里所縈繞的種種想法。

    所以在去團隊做銷售時,如果時間和情況允許,應事先調查,旁敲側擊,弄清拍板人是誰,但要是時間緊迫,無法預先充分調查,則有必要開門見山一下子切進主題:

    “我找你們的總經理有事要商談!”

    “我要和貴公司商談一件生意,請安排能做主的那個人和我談。”

    “我要談的是這樣這樣的一件事,請問你能做主嗎?”

    “我來談這樣這樣的事情,請問哪位負責這方面的事務?”

    以上這些話語,都是針對一個團隊進行推銷或交涉時所用的。找到拍板人后,就看你的商談能力了。

    有時候,你會發現表面上的拍板人并不是握有實權的人。這應當需要你既巧妙地照顧拍板人的面子,又要設法爭取實權派的支持,讓實權派為你說話。

    對一個優秀的推銷員來說,尋找具有影響力的人物一點也不難,只要你多向客戶提出幾個略帶挑釁性的問話,再從他的言語中揣摩,從他的神色上觀察,就一定會得出結果的。商道七料機運謀巧為周旋

    做生意欲立于不敗之地,需要運用謀略克敵制勝,特別是在想達成某個戰略性目標時,更需要料機運謀、巧為周旋。商場如戰場,戰爭需要謀略,經商也需要謀略。在經商活動中把握正確的經營術是商人取得成功的基本條件。
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來源:中華品牌管理網
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