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金地集團擴張與領先的奧秘―金地集團集團管控研究


中華品牌管理網   2006-12-18  作者:白萬綱    訪問人數:15708  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

(一)有效提升企業競爭力,實現五年戰略發展目標通過集團管控體系的設計,金地集團將保持“產品主義”的差異化競爭優勢,創造客戶價值,保證企業“作最有價值地產企業”愿經得實現,實現企業戰略規劃中制定的五年戰略發展目標。(二)制度和流程的需要推動“集團管控體系和權責制”的研究,進一步明確金地集團母公司和各地產子公司之間的管理,梳理房地產開發管理和業務流程,集團將就集團母公司和各地產子公司各職能邊界、各

       

金地集團初創于1988年,1993年開始正式經營房地產。2001年4月,金地(集團)股份有限公司公司治理與經理人激勵公司治理與經理人激勵課程,旨在幫助學員掌握從專業角度梳理現代企業制度,解決公司治理過程中問題的關鍵難點;學習推行事業合伙人制度,打造強有力的管理團隊,既理...[詳細]澳洋順昌的內部公司制-經營哲學與管理會計的應用經營哲學與管理會計的應用課程培訓,全面了解內部公司制,看這種優秀的制度設計如何形成并發揮價值,內部公司制科學的核算規則,打破了傳統的會計準則,成為有效的管...[詳細] 在上海證券交易所正式掛牌上市。

金地集團秉承“用心做事,誠信為人”、“以人為本,創新為魂”等“金地之道”的企業精神,并逐步形成了地產開發業務的核心競爭優勢。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局,并已成功進入武漢市場。

金地堅持以產品為核心,不斷為客戶創造價值:在深圳,開發了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景·翠堤灣、金地香蜜山;在北京,開發了金地格林小鎮、金地國際花園;在上海,開發了格林春曉、格林春岸項目。截止目前,正在運作的有格林世界(上海)、未來域(上海)、格林小城(武漢)、格林小城(東莞)等幾個項目。

歷經十年探索和實踐,現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司,同時也是中國建設系統企業信譽AAA單位、房地產開發企業國家一級資質單位。

截至2006年2月,集團已擁有多家控股子公司 ,總資產62.76億元,凈資產25.61億元,形成了以房地產為主營業務,物業服務、地產中介同步發展的綜合產業結構。

在“做中國最有價值的地產企業”的愿景指引下,在企業信譽和業績的基礎上,金地品牌不斷提升,連續獲得“中國發展最快的品牌房地產企業”、“中國房地產品牌戰略創新10強”等稱號,位列“《新地產》房地產上市公司10強”第三名。

第一節 金地集團管控中國集團管控與平臺賦能轉型總裁課程中國集團管控與平臺賦能轉型總裁課程,通過全面學習重點解決多個核心及關鍵問題:即在戰略明晰基礎之上、選擇何種組織管控模式、如何優化組織結構、如何規范權責體系...[詳細] 問題的由來

繼1999年成功開發深圳金海灣項目以后,金地啟動了全國化戰略,在陳長春的帶領下,首先開始在北京開始布局。

2001年成功上市后,金地的全國化戰略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場,2003年在上海成立四個項目子公司。統稱為金地集團上海公司,2003年成立廣州、寧波辦事處,2004年成立天津辦事處,2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月,金地西安項目簽約。從2000年以來,金地從一個區域性的項目公司逐漸發展為,一個業務遍及環渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區域集團公司,區域公司從原來的公司發展為現在的4-6個。公司在2006年,業務觸角遍布大陸,正式進入全國性地產商的行列。

當然,前進的過程中總有成長的陣痛,隨著跨區域經營和新成立子公司的不斷出現,母公司的管理幅度越來越大,一貫追求內部管理的金地集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。

一、如何穩健的經營?

金地集團面對的首要問題是,作為一家上市公司,如何面對跨區域開發、多項目經營帶來企業的經營的風險,如何保證投資者的超過10%的凈資產回報率。

在集團的經營過程中,如何確金地團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權,怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監控職能;

集團如何設計一套機制,來保證集團所有的子公司都按照集團統一的戰略來進行發展,如何通過制度和流程來有效規避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制盒和保證產品的工程質量。

二、如何保證效率和速度?

隨著金地集團的業務擴展,職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露,這表明即使再先進的機制,在飛速發展的市場面前也會變得過時,需要進行進一步的創新。金地集團上海公司總經理在2005年度集團KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權責劃分是不明晰的”。

這種職責不明晰、流程已然老化的現象導致各子公司和員工目標不明確,有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度,有些工作卻無人負責形成對整體公司KPI指標實現的短板。

集團原來的管控模式,集權較為明顯,決策流程長,同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發節奏的情況下不敢決策,導致集團拿地的效率和項目開發的效率差強人意,在2003-2004年地產市場飛速成長的時期,喪失了一些土地機會和銷售黃金期。

因此,如何保證集團運轉的效率和速度,充分發揮子公司 的積極性和能動性,如何分級分權,將經營權充分下放給子公司 ,也是金地集團在2000年以來思考的問題。

三、如何保持企業的核心競爭優勢,創造客戶價值?

金地一貫堅持“以產品為核心,創造客戶價值”這一產品主義的傳統,堅持產品的差異化戰略,把產品打造的能力奉為企業的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張,優秀人力資源的稀釋,在面對各地不同的氣候、消費習慣等個性化因素,如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業的核心競爭優勢和創造客戶價值,也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。

第二節  金地集團集團管控中國集團管控與平臺賦能轉型總裁課程中國集團管控與平臺賦能轉型總裁課程,通過全面學習重點解決多個核心及關鍵問題:即在戰略明晰基礎之上、選擇何種組織管控模式、如何優化組織結構、如何規范權責體系...[詳細] 體系設計的指導思想

金地集團敏銳地發現了企業發展中的問題,并試圖隨著企業的發展不斷實現地產化母公司的角色的轉變,制定金地特色的“集團管控體系”。在規劃設計“金地集團集團管控體系”時,金地集團堅持了如下的設計思路,我們論述如下:

一、現階段集團管控原則

在2002-2004年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的《集團“宏觀管理體系”規劃建議》的報告中,金地集團提出“及時扭轉單項目的公司管理思路,轉向集團管控的思路”,并提出來集團管控的原則。

(一)   安全與高效并重,有效實現跨區域多項目遠程管理

安全,即指在集團的經營過程中,為確保母公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權,母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監控職能;高效,即指要充分發揮子公司的積極性和能動性,堅持分級分權的思想,將經營權充分下放給子公司。

分權不一定就高效,高效還有一個前提就是集團必須協調資源,發揮協同優勢,給予子公司支持;控制不一定就更安全。

通過以下措施,實現使母公司能有效進行子公司的戰略控制和協同(具體如下表3):

表1:金地集團對安全和高效思想的定位



    



    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

分類

解決辦法

安全

1、導入預算管理和年度經營計劃,建立業績和薪酬考評和管理系統,并堅決貫徹實施。

2、完善集團公司制度與流程體系,使之科學化、精細化、規范化。

3、通過實施管理審計,建立集團公司常年監控和預警體系,進行偏差分析。

4、集團母公司外委專業戰略合作單位(如預算、設計、審計單位)對子公司的檢查、審核、監控;不能通過合作單位來檢查的,通過自身的力量來檢查。

5、優化集團公司戰略協同的企業文化。

6、加強母公司人力資源的優化工作,使之勝任母公司支持和監控崗位職責。

7、強化子公司的項目總經理等關鍵崗位的招聘、任用和工作業績考評工作。

高效

1、把公司母公司從日常事務中解放出來,重點研究企業前瞻性的決策課題,增強母公司的預見性。

2、母公司與子公司之間權責劃分明確,并擴大各個子公司運營的自主權;強化集團的指揮與協調功能;充分發揮子公司的積極性與靈活性。

3、母公司的職能設置有能力對子公司核心的活動(業務運作,項目管理、融資等核心節點)進行決策和監控。

4、母公司的機構精干、高效、靈活有力。

5、母公司的管理流程清晰簡潔,管理幅度適當。

(一)   有效提升企業競爭力,實現五年戰略發展目標

通過集團管控 體系的設計,金地集團將保持“產品主義”的差異化競爭優勢,創造客戶價值,保證企業“作最有價值地產企業”愿經得實現,實現企業戰略規劃中制定的五年戰略發展目標。

(二)   制度和流程的需要

推動“集團管控體系和權責制”的研究,進一步明確金地集團母公司 和各地產子公司 之間的管理,梳理房地產開發管理和業務流程,集團將就集團母公司和各地產子公司各職能邊界、各自承擔的權利、義務和責任進行說明,集團母公司和各地產子公司將嚴格遵守執行,不超越工作邊界和權限去開展工作,將為流程整合優化提供依據,提高公司的效率。

一、對金地集團管控問題的解決方法

在設計“金地集團集團管控體系”前,金地集團對“前進中的問題”進行了認真地梳理,主要主要集中于跨區域開發的戰略協同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。對2000年執行的“操作型的管控模式”出現問題的解決思路也進行明確的研究,金地集團總結如下。

表2:金地集團集團管控中存在的主要問題



    



    

    

    

    

    

    

序號

主要問題

造成原因

標簽:金地集團公司集團管控子公司
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